集团公司财务共享中心构建与优化研究

李阳 陈淑英

摘要：财务共享中心，即公司财务部门将重复性、简单性强的一些业务直接转嫁至共享信息平台中，借助互联网平台与大数据技术来规范财务管理、共享流程。本文在分析财务共享中心构建理论的基础上，结合集团公司财务共享中心建设现状与问题，提出财务共享中心运行的优化建议，以期对财务共享中心的构建与实施提供借鉴。

关键词：财务共享;构建;优化

随着大数据技术高速发展，共享经济快速兴起。通过“财务共享中心”可以为集团公司提供高效、精准的财务服务，从而处理了大型集团在财务管理方面的低集成度、低效率问题。但由于国内财务共享中心的兴起时间不长，尚未实现在各行业、公司间的普及应用，亟待通过对财务共享中心建设、运行现状的运用，来加快财务共享服务的成熟化发展，为各行业经济的可持续发展提供驱动力。

一、财务共享中心相关理论概述

（一）财务共享中心的含义

财务共享中心，即公司财务部门将重复性、简单性强的一些业务直接转嫁至共享信息平台中，借助互联网平台与大数据技术来规范财务管理、共享流程。

财务共享中心的特点在于：以成熟的互联网平台、大数据技术为落脚点，参考财会相关的基础业务流程来处理公司财务，不仅有利于减少公司在经营管理方面的成本投入，还能进一步提高管理效率、改善财务体系。

（二）财务共享中心构建的理论基础

1.规模经济理论

规模经济理论是现代企业理论研究的重要内容，指的是在特定周期内，公司绝对量上升，相关单位成本减少，通过经营规模的扩张能够减少平均成本的投入，进而实现利润水平的提升。集团将各类生產要素（如人力资源、资金、物资）有效整合后，在生产规模的扩张过程中有效提升生产与管理效率。

财务共享中心的运行，可理解为集团内部从财务视角来整合各类生产要素、资源。将一些重复性强且分散在各分公司、部门的财务工作，均整合至财务共享中心中，实现对内部财务工作的集成式、规范化处理，有利于打造集团在财务管理方面的规模经济效应。

2.流程再造理论

流程再造理论是由Michael Hammer提出的，该理论指出流程再造属于公司活动的一种。内容是选择对公司经营有着关键影响的程序进行创新式的重组规划，以降低管理成本、优化营运成效为主要目的。

流程再造理论在财务共享中心方面的应用，是指对集团内部财务现行业务流程、制度的整合，集中至财务共享中心进行高效率、低成本的财务管理。通过财务流程再造，可以实现集团财务业务的深度融合，在财务流程的规范化运行中，提高集团经营效率。

二、集团公司财务共享中心存在的问题

（一）人力资源管理体系不完善

集团财务共享中心目前以扁平化管理体系为主，为保证信息传达效率，直接在经理下设了各业务部门进行业务交接，减少了决策流程。这一举措加剧了每一业务部门的集权水平，加之从事财务共享项目的员工多为年轻群体，重要岗位在短期内不会出现变动，在一定程度上减少了财务共享中心员工的升职机会，不仅会弱化员工的工作热情，还会流失大量的生产力、人力资源，亟待通过人力资源管理体系的完善来处理这一困境。

（二）财会业务审批管理效率低

集团在推行财务共享中心后，大部分业务仅需线上审批便可完成。尽管无纸化办公大幅度提升了业务效率，但仍存在业务集成、系统效率低的问题。一方面，集团核心业务是建筑项目，存在工作地点不固定的情况，一些财务人员因离职原因没有及时注销或移交帐号，导致接任员工在权责时间节点方面无法确定，不仅易出现权责模糊的问题，还无法及时梳理审批权限。

（三）存在财务和业务分离风险

财务共享中心仍处于初期建设阶段，随着财务组织体系的不断调整，集团在各区域子公司调离了诸多财会员工，在一定程度上缩短了业务触及范围。由于基层员工在远离业务前端后无法掌握项目具体情况，导致其在财会信息、数据方面的判断能力被减弱，很难快速、深入地了解不同建筑项目的掌握变化情况，以致于财会、业务资料不能完全闭合，从而出现财会数据失真风险。

集团现行财务共享中心仍存在财务、业务相分离的情况，尚未开发与应收账款相匹配的业务系统，一旦在该环节出现披露，则容易滋生坏账、呆账风险。

（四）流程标准化程度低

河北建工财务共享中心现行流程存在重复性、信息维度单一的现象。随着集团规模的不断扩大以及业务触及范围的持续扩张，在共享流程管理、再造方面的问题不断增加。诸如业务升级慢、服务效率低等，都会对财会业务效率造成负面影响。由于河北建工在建筑、科研、勘察与装备制造等领域都有所涉及，导致成本核算主体相对繁琐，而可用于财会数据的辅助核算内容并不多，无法展开多维度的信息搜索，较难根据特殊项目来涉及针对性强的流程。

三、集团财务共享中心运行的优化

（一）健全人力资源管理体系

财会领域知识更新迭代快，且集团财务人才存在流失情况，应结合这一问题来搭建完善的培训机制。可成立财务共享中心的学习小组，以绩效考核的方式鼓励员工参与到培训教育活动中。根据员工所在岗位的不同，提供基础操作、系统管理、高层管理、关键用户等培训方案供员工选择，使员工在自由的选择空间下，充分提高自身学习积极性。在培训过程中要动态调查员工的学习情况，针对能力不足的员工要加强培训力度，针对学习、实践能力较强的员工，则要为其开辟人才发展、晋升通道，予以优秀人才一定的正向反馈。在完成培训活动后，要收集培训结果并听取员工反馈意见，并结合财务共享中心的更新情况来改善相关培训方案。此外，招聘具有财务知识、计算机能力的复合型人才，将财会业务业务需求倾斜至系统运维方面，有利于提高系统的业务效率。

（二）加大信息系统集成开发，加强财会业务审批管理

第一、落实权限定期清理制度。随着项目主体、业务流程的变更，来调整系统内的权限规划细则。

第二、可引进财务共享中心的影像系统。利用影像系统将费用报销以及其他财会业务信息上传至平台，方便平台直接参考影像信息来处理一系列的资金划拨、入账核销等业务流程。

（三）加强业务、财务的深度融合

集团要协同各子公司来完善财务共享中心业财融合的相关规范细则。通过财务内控思想与制度的逐步深入，来加快财会工作向业务前端的延伸管理。以业财深度融合为落脚点，适当延伸财务触及范畴，延伸至业务前端来管理、考核项目金额、信息的合规性与准确度，利于倒逼业务管理能力的提高。

（四）推动流程标准化体系的建设

将财务共享中心下的业务流程当成关键手段，结合集团与各子公司的具体情况来调整流程规划。可通过联合审批的方式来细化业务细则，进一步细化不同项目的单元数据库，通过对流程操作、业务处理的定期考评，来规避因经验主义或信息维度单一、流程重复等现象而造成的业务处理不一问题，加快流程标准化体系的构建进度。

参考文献

[1]陈宇.企业集团财务共享中心构建研究为例[J].中国总会计师，2020（04）：8-9.

[2]吴娜.高速公路企业财务共享中心的建设[J].交通财会，2021（01）：31-36.