基于精益建造的EPC项目成本管理研究*

2021-12-23陈浩然尹思阳秦子豪

城市建筑空间 2021年11期

陈浩然，雷鸣，尹思阳，秦子豪，许然

（长江大学城市建设学院，湖北荆州 434000）

0 引言

我国建筑业相较制造业而言总体产值大、效益差，产值利润率只能维持在3.5%左右，总产值与城镇投资比率和增加产值与总产值比率逐年下降（见图1），建筑业仍然处于较低的发展水平。为满足企业可持续发展需求，需要探寻新的发展模式——EPC工程项目的精益成本管理模式。在建筑业快速发展的环境下，如何节约施工企业的施工成本，成为本文探讨的主要内容。

图1 我国建筑业产值比

1 EPC项目成本分析

1.1 成本构成

EPC项目成本是指在整个建造过程中发生的全部费用，可分为4类：设计成本、采购成本、施工成本及运行服务成本（见图2）。对前3类费用进行精益成本管控是降低EPC项目总成本及运行服务成本的关键。

图2 EPC项目成本构成

1.2 成本分析

1）EPC项目设计成本当前，EPC总承包方主体施工完毕后，将其余工程分包给各专业施工单位，导致某些构件在深化设计阶段，要与各专业联合设计相对应的生产图纸。这些构件的预留孔径、标高等都需要描述在深化设计图纸中，深化设计费用大幅增加。以中山大学珠海校区大气科学学院为例，项目在施工过程中给水排水管道设置的标高为3.250m，低于精装修班组吊顶设置的标高3.300m；土建施工时预留安装风机盘管的尺寸为500mm×500mm，小于实际风机盘管安装的尺寸560mm×560mm。深化设计不仅难度大且费用高、专业协调性能差，项目在施工过程中易导致返工，增加项目成本。

2）EPC项目采购成本采购的决策工作应该做到公开透明，并应受到企业员工的监督，但EPC总承包商仍沿用传统方式采购，未实现规范化，易导致采购人员的腐败。工程采购成本在总成本中占比高，控制采购成本是总成本控制的关键。采购增量成本如下：①材料费供应商的选择在一定程度上影响着项目总成本，项目实施过程中，供应商的选择往往是采购人员的主观意愿，导致所选择的供应商不一定是最佳供应商，从而增加项目的额外成本；②运输产生的费用 EPC项目的采购阶段处于设计和施工之间，但三者之间的衔接较差，信息交流滞后，项目的通用材料并未联合采购，增加材料运输费用，到货时间也未及时按照项目施工顺序，导致急用的材料未及时到达，而不急用的材料堆满仓库，增加等待时间，增加项目仓储费用以及二次搬运费用。

3）EPC项目施工成本 EPC项目施工过程中，对现场施工技术人员有较高的要求，需要经验丰富的现场管理人员，否则不能对现场出现的各种问题及时提出针对性意见，增加项目总成本。但项目管理人员长期处于高强度工作状态，人员流动性大，人工成本相对较高。

2 EPC项目精益成本分析

2.1 精益成本管理思想

精益建造的理论基础起源于1992年Koskela提出的新生产理论在建筑行业中的应用。随着理论的不断完善与发展，精益建造运用在澳大利亚的Jennings建筑公司中，使Jennings建筑公司一跃成为澳洲最大规模的房企之一。

从长远来看，EPC项目的成本管理目标不再是通过大规模的地产开发获得高额利润，而转变为精益成本管理，精益成本管理是在创造和提高项目价值的前提下进行的。在项目设计、采购和施工过程中，消除浪费，降低项目成本，以最少的资源投入生产客户满意度最高的产品。

2.2 精益设计成本管理

1）设计阶段实行并行工程 EPC项目信息流是单线流动的，设计、采购与施工阶段缺少必要的信息交流和及时的信息反馈。在设计过程中不能充分考虑采购阶段以及施工阶段的实际情况，项目设计发生变化时，施工、采购发生相应的改变，增加了项目成本。为了减少设计变更，在设计阶段应充分考虑下游实际情况。

并行工程是可以对其设计的过程进行并行及集成的一种系统化工作模式。参建各方集中现场施工技术负责人，共同解决因缺少必要的信息交流和及时的信息反馈导致的设计缺陷问题，让项目的设计更加符合项目现场情况，减少项目的设计变更，减少项目成本。

2）运用BIM技术进行精细化设计构建BIM信息共享平台，结合各专业技术人员进行设计分析，利用BIM技术搭建的信息共享平台，达到各专业共同设计的目的，通过模型构建，及时发现设计缺陷。同时，按照项目的实际情况建立自己的数据库，如遇相似问题，及时调用信息共享数据库里的数据，能够减少项目设计时间以及降低设计费用。

2.3 精益采购成本管理

1）供应链管理选择的供应商应该有以下优势：①能够提供大量的原材料；②值得信赖；③能够长期合作；④材料质量过硬。选择供应商时需要综合考虑花费时间、路程以及材料的重要性等因素。同时，建立BIM信息共享平台，考核不同供应商在一定时期内供应货物的质量、速度等，把考核的结果上传至数据中心，并制定下一周的材料供货计划。经过长期的供应链管理，选定最优的供应商。

2）准时生产制依托BIM信息共享平台，与供应商长期合作，将供应商的物料信息纳入共享平台，及时反馈现场物料信息，及时交货。

2.4 案例分析

以光大照明智慧产业园项目10kV高压输配电EPC工程项目为例。SL集团作为电器行业的领军企业，在几十年的探索中坚持精益理念，与ABB、西门子和施耐德都有密切的合作关系。SL集团在采购施耐德元器件时，塑壳断路器以市场价的0.71折扣系数采购、浪涌保护器则以市场价的0.65折扣系数采购，一台配电柜总价低于市场价5 410元（见表1）。采购总成本=总价×1.2，采购总价降低，则采购总成本降低。

表1 配电柜设备报价

项目在实施过程中，配件厂将各元器件分解成产业链，将设备的准时率等纳入周计划表中，保证在项目实施过程中供应产品的质量与周期。

3 EPC项目的精益成本管理

在精益成本管理中，应当将精益管理工具运用到EPC项目上，将精益成本管理的工具融入EPC工程项目当中，使得EPC工程总成本项目成本管理能够与精益成本管理相辅相成，优势互补。

Paze教授对建筑业最大的贡献在于提出了精益工具在建筑业中衍生出符合自身发展的工具的思想，包括并行工程、价值工程、全面质量管理、最后计划者系统、准时生产方式等，其中最重要的辅助工具莫过于最后计划者系统。

最后计划者系统的本质就是项目经理把自身的权力下放，项目参建各方从自身的实际情况出发，提出切实可行的工作计划，按照各方提出的工作计划切实实行，保障项目实施过程的可靠性。详细的施工方案是在基层队伍的基础上编制的，基层队伍掌握了工程现场的实际情况，能充分利用现有资源，合理配置人力资源。最后计划者系统将传统的“推进式”转化为“拉动式”，能够有效避免因窝工造成人、材、机的浪费。