“菱形管控”项目管理模式的探索与应用

2021-12-22李怀翠

建筑施工 2021年9期

关键词：督导员菱形分包

李怀翠

上海建工集团股份有限公司上海 200080

随着经济的发展，中国的建筑施工行业在近几十年取得了飞速发展，项目总承包管理自20世纪应用至今已有近70年历史，总承包管理也随之不断发展和改进。住建部将“加快推进工程总承包”作为“深化建筑业重点环节改革”的重要内容。

目前，国内施工总承包项目的普遍特点是投资大、工期长、施工技术难度大以及周边环境复杂。总承包单位作为一个工程的全过程管理者和实施者，其项目管理团队的综合管理水平很大程度上决定了一个工程的成败[1]。

在总承包项目管理实践中，信息化技术的应用在一定程度上改变了以往粗放式的管理状况，提高了工程管理水平和效率[2-3]。

施工总承包的管理模式一直在不断探索和创新，上海建工集团股份有限公司在不断深化总承包管理实践的过程中，创新地提出了“MEES菱形管控”模式这一总承包管理理念。

黄淼[4]率先在金砖国家新开发银行总部大楼总承包项目中进行了“菱形管控”模式的应用，阐述了菱形管控理念及菱形管控团队岗位职责，并提出了部门间“打靶”联动协作机制，通过制定《菱形管控条线业务协作指导书》进一步将各个部门职责和工作目标进行明确和规范，取得了较好的效果。

面对复杂多变的市场环境、体量和技术难度越来越大、项目参与方众多等项目特点，传统的施工总承包在项目管理过程中将面临信息量巨大、沟通壁垒、专业分包单位众多、执行能力差等诸多难以克服的困难。

本文在吸取金砖国家新开发银行总部大楼项目“菱形管控”应用的成功经验，结合项目及管理团队自身特点对“菱形管控”作进一步的探索和应用。

1 菱形管控模式

2019年初，上海建工集团总承包部为进一步提升集团总承包管理能级和项目的管控能力，首次提出了“MEES菱形管控”理念。其核心是以总承包项目为组织单位，由项目总经理（Manager）、项目总工程师（Engineer）、项目总经济师（Economist）、项目安全督察员（Safety supervisor）四个关键岗位组成的一种工作关系和互动模式（图1）。

图1 上海建工菱形管控图形标识

通过加强菱形管控核心团队建设，强化四个关键岗位之间的协作意识、协作关系、协作能力以及协作效果。针对某些项目部部分管理人员能力不足、管理人员之间配合力度小以及分包单位执行能力差等问题，通过菱形管控核心团队成员之间的协同联动以及核心岗位人员对其他岗位的引领辐射作用，从而全方位提升项目总承包管理团队的把控能力，提高项目安全、质量、商务等管控能力。

项目总经理（M）是菱形管控团队的核心，是菱形管控团队紧密协作、相互配合的总调度，也是项目信息处理和调度中心，同时还是项目的最终管理决策者，对项目负总责。整个团队在项目总经理的领导下，对项目进行全过程的实施策划，确保安全、高质地完成合同约定中的各类工作。

项目总工程师（E）与项目总经济师（E）是项目总经理的左膀右臂。项目总工程师负责项目的技术质量管理等工作，在方案策划过程中就要从方案源头降低项目实施过程中的整体安全风险，确保方案的可行性与经济性。项目总工程师在确保工程顺利推进的前提下，要积极带领技术团队进行科研攻关工作，提升创新能力。项目总经济师主要负责项目的商务、合约及资金回笼等工作，确保项目经济运行整体受控。在合同签订后，项目总经济师应为项目团队进行合同交底。安全是底线，其直接影响项目的工期、质量及经济性。

项目安全督导员（S）协助项目总经理建立完整的项目安保体系，对项目安全管理工作负主要责任。安全督导员组织各专业单位安全员全面督察项目实施过程中的各种风险源，对生产部门下达相关的整改要求并在整改后进行复查。安全督导员是项目菱形管控的督察者，可以独立行使否决权。

菱形管控团队之间的工作机制是既相互独立，又互相协同，在处理内外关系中强调协调性和整体性。

将菱形管控团队比喻成一台电脑，项目总经理就是中央处理器（CPU），是一台电脑的核心部件，处理和干预每一项工作；项目总工程师好比是一台电脑的图形处理器（GPU），负责图形运算和输出；项目总经济师好比是存储器（ROM），负责计算成果的存储；安全督导员好比是电脑主板（Mainboard），是电脑中央处理器、图形处理器以及存储器的载体。

2 工程应用

某市中心临黄浦江大型公建工程，包括水域与陆域两个部分。

水域部分的主要工作内容是施工临时围堰，拆除老防汛墙后新建防汛墙，施工亲水平台及景观铺装。

陆域部分的主要工作内容是拆除原老建筑，新建公共建筑，总建筑面积约为10万 m2，同时包括一个挖深约15 m的深基坑工程。

本项目作为一个市中心的临江工程，主要面临以下难、特点：水陆交叉施工，交通组织难度大；基坑东、西两侧以及南侧均存在保护建筑，项目固有风险点多；项目边设计、边施工、边修改，不确定性因素多，商务洽谈签证多。

为确保安全无事故，按期高质量完成本工程，项目伊始，上海建工集团总承包部任命了本工程的菱形管控团队，并下发了岗位责任书和考核责任状。

常规总承包项目管理团队通常缺乏有效沟通渠道，导致信息交流不及时，各条线间无法形成合力，管理存在真空地带，不同部门之间产生矛盾易扯皮，影响工作效率。此外，当辐射引领作用不明显，存在对岗位理解及业务能力不够的情况时，将导致大量岗位重复，浪费管理资源。

本工程菱形管控团队结合项目及自身特点，定期进行MEES会议；及时将联系单、会议纪要、技术核定单等在各个部门进行分发、签收和传阅；业主指令、工作安排等及时布置在工作群中，菱形管控成员能及时了解和掌握项目整体发展方向以及目前存在的问题。

具体的实施过程将从以下几个方面展开。

2.1 加强制度建设

没有规矩，不成方圆。规范化管理是一个项目成败的保证。

在加强制度建设方面，菱形管控团队在吸收其他项目成功经验的基础上编制了本工程的总承包管理大纲，明确了总承包组织构架及管理职责，内容包括了总承包管理目标、总承包各条线工作流程及要求。菱形管控团队对所有新进场专业分包单位进行总承包管理大纲的交底，让各个专业分包单位了解总承包管理思路和工作流程，减少管理资源浪费。

此外，加强例会制度。项目部每周组织所有的分包单位召开技术质量例会、安全例会、商务合约例会、施工生产例会。所有例会上形成的决议以及总承包对分包单位的要求都安排专人写入会议纪要，会后各与会单位负责人签字确认，下一次例会开始前，对上一次会议安排的事项进行回顾，对未落实的事情要求分包单位说明理由并要求限期完成。

通过例会制度，确保菱形管控团队在整个项目管理过程中具备可追溯性，也有利于加强对分包单位的管理，提升分包单位的执行力。

2.2 优化技术方案，降低项目固有风险

陆域工程待拆除的老建筑为风貌保留建筑，设计单位提出需要保留原老建筑南、北两侧的单片外墙，并采用整体平移的方式在整个基坑逆作顶板上进行平移。考虑到单片墙体长约60 m，高约17 m，墙体加固后的质量约1 000 t，平移风险极大。菱形管控团队提出替代方案，并经多轮专家咨询和论证，最终确定采用将墙体拆散成砖块后，再用老砖复建外墙修缮的方案，从根本上降低了项目的风险。

在项目实施前，项目总工程师针对项目特点编制危险源清单、危大工程专项方案及应急预案，完成报审后，向安全督导员交底，便于安全督导员监督现场落实，有效避免或预防危险事件发生。对现场进行安全网格化管理，将区域细分，责任到人，保证工程安全。安全督导员针对履带吊，建立机长制，每台履带吊机长、驾驶员、司索工固定搭配，防止现场作业混乱，提高安全保障。

2.3 技术深挖，商务创效

本项目原址是老码头，地下障碍物复杂，业主无法提供详细的地下障碍物资料，为确保清障施工周边保护建筑的安全，项目菱形管控团队积极与业主沟通，通过技术方案比选论证，成功说服业主将原投标时拟定的明挖清障方案调整为采用全回转钻机清障方案。通过方案的调整，不仅一定程度上节约了建设工期，同时为本项目增加了可观的经济效益。

此外，深基坑西侧保护建筑因年代久远，基础结构薄弱，地基土质差。为避免深基坑开挖过程对该保护建筑的影响而限制本工程施工，菱形管控团队提出了对保护建筑的基础整体加固并获得了业主的采纳，从而新签订了保护建筑加固合同，为公司创造了新的价值。

2.4 以点带面，整体提升

项目总工程师带领技术团队定期举办读图、解图活动，邀请质量部门，生产部门管理人员参加，通过建立BIM三维可视化模型，直观地为管理人员讲解复杂节点的做法以及施工过程中需要注意的细节问题。针对重大方案，采用BIM模型进行施工模拟推演，对所有管理人员进行方案交底。定期组织技术人员举办方案讲解比赛，提升整个团队技术水平。