企业人力资源薪酬激励策略优化分析

摘 要：当谈及薪酬体系和薪酬规划的时候，企业和个人更倾向于从员工层面谈起，但其薪酬体系的搭建首先不能离开企业宗旨和价值观。我们平时所说的薪酬，一般是指外部薪酬，即工资，一般是12个月的，部分公司会根据实际情况在年底再加上相当于1个月或者2个月（根据行业情况）的工资作为固定奖金。除此之外，随着薪酬体系的完善，还会有其他福利项目，如医疗保险、交通津贴等，员工级别不同，则待遇不同。科学有效的激励机制能让员工发挥出最佳潜能，使企业具有竞争能力，这已成为人们的共识。薪酬不是激励员工的唯一方法，但却是一个最重要的方法，是目前普遍采用的一种激励手段。健全合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。

关键词：人力资源;薪酬激励;人才战略;策略优化

一、薪酬激励规划的基础

薪酬激励的基础是什么？只有解决了这个问题，对于企业人力资源薪酬激励策略优化分析才会有意义。企业宗旨以及源于企业宗旨的价值观正是构建企业薪酬规划的重要组成部分，所以在对人力资源薪酬激励策略进行优化前，先要对企业宗旨以及企业价值观进行分析和界定。

1.企业宗旨

每个企业根据规模、行业、成熟度不同，组织架构也会有很大的差别，但基本的职能安排是相差不大的，董事会、首席执行官、总经理等，这样的组织架构是由于企业发展，出现受托责任制的出现。确定企业的发展方向是一种概括。有必要通过许多活动的实施来促进企业的发展，形成正确的产品结构，适当的企业规模，保持领先能力。CEO或企业的执行董事传达给员工、股东和竞争对手的信息被称为企业的宗旨，企业的宗旨在一定的高度上又决定了企业的工作是什么，

同时，也决定了企业未来从事的行业。价值观之所以重要，是因为对于许多企业来说，使命的由来是来自于价值观。但目前存在的情况就是很多企业对于宗旨和价值观并没有太在意，没有明白其中的重要性。然而，商业的历史已经清楚地表明那些有明确的企业目标，并在管理实践中通过管理团队超过竞争对手实现商业目标。

那么回到最初的话题，什么是企业宗旨？企业宗旨的确认往往是由企业的上层结构讨论产生，这个产生的过程吸取了内外部的信息，一个企业的企业宗旨必定是极具自身特色，同时又避开其他企业的特点。企业宗旨至少包含企业未来的经营内容、主要经营方向等。此外，这些分析将指出产品和服务的市场，并决定如何将产品和服务交付给客户（包括地理限制）。

2.价值观

企业宗旨往往伴随着企业价值观。价值观源于企业的宗旨，阐明了企业在进行商业活动时所坚持的信念和原则。价值观直接决定了同一件事情不同的企業会如何去完成目标。价值观影响着企业领导和员工的精神世界和行事风格，在日益强调企业价值观的今天，很多人不用说出自己的经历，就能通过行事风格无声展示自己是从哪个企业而来，这是价值观的魅力，同时也是能让员工拥有烙印和强烈归属感的重要原因。

3.企业宗旨和价值观与薪酬激励的关系

对于本文分析的企业薪酬激励策略优化主题来说，去分析企业宗旨和价值观或许很多读者会觉得有些偏题，但企业薪酬策略正是来源于企业宗旨和价值观。企业宗旨确认了，明确企业未来发展中要做的事，要招的人，在此基础上，对于招聘来的人如何去引导激励，以期其在岗位上发挥更大的作用，在实现自我价值的同时为企业提供建设性的意见以及提供发展式的支撑。换句话说，企业宗旨和价值观很大程度上规范了员工的行为，并明确了哪些行为将受到鼓励。因此，薪酬计划应该支持企业的宗旨和价值观，并与之保持一致，支持企业人力资源战略，正确支付员工工资。企业的宗旨和价值观决定了企业会走向何方，会走多远，那么这个发展的过程必然离不开人才的支持，如何通过有力的外在薪酬吸引更多的能人志士，同时，通过内部薪酬牢牢地将忠实有能力的员工留下，这些都是在企业宗旨指导下的员工薪酬策略规划的方向。不服务于企业宗旨和价值观的薪酬体系不会长久，选用的人不适合企业发展，那么员工不但不会成为企业的助力，反而成为一种阻力，这就是没有理解企业宗旨和价值观的情况下容易引发的错误的薪酬策略建设。制定薪酬体系的人员应该是充分了解企业的宗旨和价值观，以此为基础进行薪酬策略的制定和持续优化。

4.薪酬规划的目标

一般的薪酬规划目标就是指遵循内部薪酬和外部薪酬的体系。薪酬规划的目标是从企业宗旨和价值观出发，服务于企业的未来发展。在满足员工的基本物质条件基础上，关注员工的发展和对企业的忠诚度。好的薪酬规划，是服务于企业目标的，首先是对自己想要招聘的员工有基本的要求和标准，然后是对于员工如何去为企业效力，如何去规范员工行为，如何激发员工的潜力和工作主动性。每一个员工所领取的工资都应该是实质为企业做出了贡献，如果工资与付出不对等，不管是什么方向的倾斜，都会造成企业内部资源的流失。如果工作量太大，给的薪酬太少，这种情况下员工会没有生活保障，对企业没有忠诚度。如果工作量太少，给的薪酬又过高，那么对于企业自身的财产会造成损失，不能很好地激发员工的创造力和竞争意识。

二、什么是薪酬激励

1.外在薪酬

一般情况下外部薪酬指的是我们所说的工资，有月薪和年薪的形式，除此之外，年终奖也属于外在薪酬的范围。外在薪酬一般情况下和企业的前景以及行业息息相关，行业前景好、企业发展迅速、规模大等情况都会使得薪酬高于平均水平。月薪或者年薪的支付除了与企业有一定关系外，更多的是与员工的职责履行情况息息相关。企业通过制定严密的薪酬体系，对薪酬的扣减和增加进行合理的规划，通过月度、季度、年度的考核，对薪酬的发放进行实际的控制。随着人才在企业中越来越受重视的这个趋势，外在薪酬的形式也逐渐多样化，其中长期激励备受关注。长期激励的类型有很多，其中股票期权、股票增值期权等都是典型的形式，长期激励的特点是有时间的限制，一般是计划在3年以上，持有者只能在指定期限到期后才能进行处置。

2.间接薪酬

间接薪酬不是一个单独的类别，而是外在薪酬的一部分，确切来说是一个重要的分支。间接薪酬的其中一种表现形式就是目前大家所熟知的五险一金，以及其他的午休、下午茶等形式，即通过月薪或者年薪以外的形式给到员工的福利。间接薪酬除了以上大家熟知的方式外，员工日常激励和领导认可也成为一种越来越重要的形式。领导走出办公室，到员工工作的地方去观察员工，去发现员工的工作状态以及优点，并针对其中的闪光点进行鼓励，这目前也是间接薪酬的重要表现形式。虽然领导日常的认可不会带来直接的金钱上的增加，但会给员工带来职业成就感，并且对于企业文化更愿意去接受和认同，加深了员工对于企业的忠诚度。目前这种形式更多是被外企或者新创企业采用，所以这几类企业给员工的职业荣誉感也相对来说是非常强的。

3.内在薪酬

内在薪酬是与外在薪酬概念不同的一种薪酬形式，内在薪酬强调内部的晋升规划，与单纯的工资不同，内在薪酬更多的是一个人自我的规划和发展，是现代人在职业选择的时候越来越注重的方面。刚开始大家工作，更多的是为了养家糊口，维持生计，满足基本的物质要求，随着社会的发展，财富的积累，现在的年轻人在没有更多的物质压力条件下，对于工作的认可和选择更多来源于工作本身的发展和带来的个人满足感。如果一个企业一开始给到很高的薪酬，吸引了一部分人才前往，但后期企业内部晋升机制混乱，职业发展诉求得不到满足，那么在这种情况下，不管薪酬的高低，陆续会有人选择离开。这就是典型的内在薪酬不足的情况。对于内在薪酬，有几个关键问题需要得到正面的回复，一是现在是否对工作有兴趣;二是有没有晋升的机会;三是是否有恰当的职业发展规划。对该规划的管理仅是口惠而实不至的话，那么人才迟早会流失，企业得不到任何有利的发展。

4.以技能为基础的薪酬

除了前述说到的三种薪酬，还有一种是以技能为基础的薪酬奖励。比如会计专业的工作人员，有的企业会以相关证书作为薪酬奖励的前提，比如注册会计师、中级会计师、高级会计师等。以技能为基础的薪酬奖励是对专业技术人才的认可，激励员工在工作中不断地去学习，不满足现状，所以在这些岗位的薪酬设计中，专业技术的不断提升也会是重要的基础之一。

三、实施薪酬规划的项目计划

在介绍了企业宗旨和价值观与薪酬规划的相关理论及关系后，针对项目的薪酬规划实施步骤再进行进一步的阐述。企业为什么支付薪酬，支付多少，固定薪酬与浮动薪酬的比例等都会在项目薪酬实施计划中进行进一步的阐述，通过对项目计划步骤的详细阐述，对薪酬计划优化策略有更进一步的了解。

项目计划。第一步：组织薪酬规划小组。项目第一步是要成立一个薪酬规划小组，这个小组必须由企业高管层组成，高层所管辖的部门应该涉及企业的每个部门，这样在做岗位评估的时候更专业。通常一个项目的薪酬规划小组人员不超过6位，人力资源经理主持小组的工作，充当顾问和企业之间的联络人，并负责向领导小组汇报项目的进展情况。薪酬规划小组必须快速了解薪酬管理诊断的四个维度、薪酬结构、不同人员薪酬及奖励设计技巧。学习职位价值评估，更加了解岗位在组织中的相对价值，从而学会建立岗位价值序列过程。根据薪酬体系设计实战解析，从薪酬策略、市场薪酬调查、薪酬管理制度等方面着手，了解薪酬体系设计每部分知识点。采用“干货内容+名企案例”的分享课模式，全方位了解薪酬体系的设计方法。项目薪酬规划小组根据项目的需求定期对工作人员进行考核，中期、年度等，在人才管理上为项目解决后顾之忧。

第二步：确定岗位数量。项目薪酬规划小组在确认岗位数量的时候，一般情况下只能确认基准数量，因为项目在发展过程中，根据实际情况会有一定的岗位数量浮动。一个项目如果规模很大，员工数量通常在上千人，这种时候，每个人都去明确职责是不太现实的，主要的方式是分类。现在的企业也大多采用岗位分类的方法，例如分部门、分层级等情况，通过对大类进行划分，达到实际可管理。每个部门又会有领导和员工的区别，一般一个部门配有一个负责人。几个相关联的部门又会由一个上级领导管控，可以称为总监或者项目负责人。不同的企业可能还会有其他的中层体系，但大多会是这样一个基本体系。每个部门会有一个大的考核制度，这是企业领导层对于这个部门的整体期许，部门在接到领导大的任务后，内部会由负责人牵头进行任务的分解。部门负责人根据不同员工的特质，给其安排不同的任务。每个时间节点，有部门负责人牵头进行工作的总结和考核，从而判断部门对于企业安排的大的任务的完成情况。部门领导根据部门任务去调整所需要的人员数量，提需求做预算，这样每个部门信息的汇总就组成了岗位数量确定的基础。

第三步：岗位分析。岗位分析从字面意思可知，是对岗位进行介绍，这直接关系到薪酬体系的搭建，所以这一步非常的关键。在一些企业，现有的职位描述已经反映了这些信息。在其他新企业，这可能是第一次正式使用职务说明来解释基准职位的职责，职位描述是一个能准确反映基准职位信息的结构性文件。分析一个岗位，主要从三个层面，物、人、方法。我们一般所说的分析通常指组织战略分析、组织目标分析和组织战略目标的工作内容分析。盈利组织的使命是为其成员创造利润，创造财富，寻求幸福。战略规划是完成使命的第一步。它必须有一个清晰的位置，以免迷失方向。

企业在创立之初，市场定位一般是在国内，五年后，企业成熟，会尝试从国内转向国外市场。从产品/服务角度来看，从进军国外市场来说，应充分考虑行业环境和自身的实际情况。国内国外产品加工工艺的成熟度、代工的成本、知识产权的保护等。如果涉及到自主技术研发的企业，还应有规划，比如三到五年规划等。从人才角度出发，要结合企业的发展需求进行布局，国内外市场的打开，不仅是产品，人才也是，要善于从全球市场去发现利于企业发展的高端技术人才，弥补人才的空缺。组织战略制定：組织战略规划就是从多角度进行企业战略的制定，例如市场、产品、服务等，从多维角度出发进行制定有助于组织战略的全局性和指导性，考虑的角度要从内到外，不能只局限于自身内部。组织战略实施：将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。岗位分析的第二个维度——分析人。分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、智力。通常是经由组织的评价中心，通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、答辩、辩论等测评技术，测量评价组织成员或新加入组织者的素质、能力、性格、气质和智力，最后给出测评对象的综合评价结果。素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次;六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、现实型;四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质;智力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的目的即可。分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。能力测评主要从计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员的业务能力，从书面、口头两个维度测评人员的沟通表达能力，从人际关系、工作热情、劳动纪律三个维度测评人员的环境与文化适应能力，从对突发性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人员处理突发性、临时性问题的能力，从上司的指导、同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员处事的能力。

四、结语

1.薪酬策略优化方案一——建立以企业价值观为导向的薪酬体系

薪酬策略的优化不是一个只局限于薪酬本身的事情，它涉及企业宗旨和价值观、岗位分析和数量分解等各个环节。只有充分了解企业的宗旨和价值观，并让薪酬体系为之服务，才能让员工发挥最大的作用，同时不断地用薪酬体系去激励他发挥更大的潜力，如果薪酬制定者自身对于企业文化没有深刻的认知，那么任何的薪酬制定和策略优化都是浮于表面的，无法为企业的长远发展服务，那么也就无法真正得到优化。基于企业价值观的薪酬体系建立前提有以下三点：一是企业价值观明晰，有确定的词语可以概括。价值观不是一成不变的，企业在建立之初，有创始人根据其创立公司的初衷确定，后续随着公司的发展以及社会的进步，企业有了不同的使命，也有可能会调整企业价值观。但不管以何种形式存在，价值观都必须凝聚在通俗易懂的精炼语言中。二是企业价值观必须是被领导层和员工熟知的。对于工作年限较长的员工，要让其在日常的工作氛围、做事方法、领导风格中慢慢理解和领悟企业价值观。新进的员工，无法和老员工一样在环境中感受到企业价值观和企业文化，这种情况下就要进行培训，主动去输入内容。总之，薪酬体系策略优化应是基于对于企业宗旨和价值观的理解基础上进行调整。

2.薪酬策略优化方案二——以人为本

薪酬体系的建立，始终都是围绕“人”展开，脱离员工的薪酬体系是不成立的，所以薪酬体系的优化必须以人为本。以人为本有多个层面，最主要的是以下两个方面。第一是物质保障，人们工作的初衷是为了养活自己和家庭，这是第一需求，如果薪酬没办法满足这个需求，那么将无法长期留住员工。除了工资本身外，其他福利也越来越多被考虑进薪酬体系，包括五险一金，都是为了保证物质生活的正常而衍生的薪酬体系。然后是对精神的满足。除了要填饱肚子，人们也希望能够在愉快的工作环境中工作，一般人一生的大部分时间都是在工作中和自己的同事度过，如果氛围不融洽，甚至出现迫害他人精神意志的情况，那么无论工资福利有多好，也不可能长久留下一个人。再加上近些年抑郁症频发，人们的精神状态成了社会关注的焦点，作为企业更应该充分履行社会使命，关注员工的心理健康。定期进行心理健康检查，发现问题及时疏导，为员工的心理咨询做足预算。第二是个人成就感。除了物质与精神世界的满足，工作的终极状态都是为了实现自我的价值，被认可、被赏识、被重用等。在一个公司里面，不可能人人都有晋升的机会，为了保障每个人的权益不被侵害，薪酬体系在晋升制度上必须充分完善，同时在执行过程中，要得到有力保证，不能只有制度没有动作。除了晋升以外，领导充分识人优势也非常重要，领导一定要充分了解每个员工的优劣势以及兴趣爱好，把他们放到最适合的岗位或者最能激发其潜力的岗位，保证每个人的才能都能发挥最大值水平，这样即使不能保证人人晋升，但至少会让员工有充分的主观能动性和被认可的幸福感。在这样的状态下，才能长久地工作下去。

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作者简介：黄丽莎（1985.06- ），北方联合电力有限责任公司包头第三热电厂，中级经济师，研究方向：人力资源管理