Q集团加强财会监督工作的实践

王玉娥

Q 集团是以市政基础设施建设为核心的市直大型国有独资企业，在市政、桥梁、公路、建筑、爆破和轨道交通等行业具有多项一级专业资质，参与了几乎所有城市大型城建重点工程项目建设，并逐步在菲律宾、巴基斯坦、马来西亚、南美等市场拓展工程项目。2015年，市政府将地下综合管廊、停车场等市政基础设施的投资、建设、运营及维护管理职能赋予Q 集团。近几年，Q 集团以PPP项目及EPC项目为依托，积极开展投资业务，参与城镇化建设，着力打造成为从规划策划、项目投融资、工程建设到运营维护的全链条的平台式国有集团公司。

一、Q 集团财会监督工作基本模式

（一）基于业务工作流程的财会监督

Q 集团财会监督按照业务工作的不同阶段，分为事前监督、事中监督和事后监督。

1.事前监督。Q 集团成立由财务部门牵头的风险评审委员会，针对集团重点关注的资产处置、投融资、房地产开发、大型设备采购、经营、海外项目、技术、法律，以及对企业产生重大影响的管理创新、技术创新、产业或结构调整等，开展风险评审活动。原则上，当项目风险较大、不确定因素较多时，风险评审委员会将出具否定意见，项目所在单位应终止项目的开展或另行提出新的项目运作模式提交评审；当风险评审委员会对项目出具肯定意见时，同时会提出控制项目关键风险的意见，项目所在单位在项目运作过程中，将根据意见对关键风险及其它风险采取必要措施进行监测和控制，确保项目目标的实现。

2.事中监督。Q 集团成立综合监督委员会，由财务、内审、纪委联合组建大监督体系，建立综合监督管理体制，建立交叉巡察和专项检查制度，结合全面预算管理，每月组织经济活动分析会与答辩会，对集团发生的经济事项进行联合监督，对预算执行情况进行跟踪与监督，对各项资金使用情况进行大检查，对项目成本控制情况进行监督分析总结。

3.事后监督。Q 集团对重点项目、重要环节、关键指标以及财务决算结果，定期进行监督，定期组织“回头看”，对集团经营家底和经营成果进行盘点与总结，对内部控制建设与评价的有效性进行回顾与检验，及时查漏补缺，为管理决策提供支持服务。

（二）基于工作机制层面的财会监督

在工作机制层面上，Q 集团财会监督包括经常性监督、定期监督和不定期监督。

1.经常性监督。如每天对库存现金进行清查、盘点；对银行账户进行梳理，确认有无未经审批擅自开立的账户；对货币资金进行分析，设置资金余额上限，对超过警戒线的款项及时查明原因；对各种耗材、设备的保管、领发及使用情况进行检查。

2.定期监督。如每月对各项财产物资的占有、使用情况进行实地盘点，对于盘盈、盘亏问题找出原因，分清责任，按规定处理；每月落实成本计划，落实预算的执行情况，督察不同级别管理人员费用是否严格按标准执行，是否按规定程序办理审批手续；每月组织经济活动分析，分析生产经营活动中人、材、机超耗的原因，分析经济活动中的短板，查找监管漏洞。

3.不定期监督。集团财务部门通常会组织对所属子、分公司进行突击检查，查看各单位日常经营中存在的问题，使不法分子来不及掩饰，也更易发现经济活动中真实存在的问题。

（三）基于内部控制的财会监督

Q 集团2016年开始着手完善内部控制体系建设，梳理了集团本部及所属27家子公司内控现状，进行风险识别、制度建设、流程再造，建立了内部控制手册，进一步规范财务行为，防范财务风险。

1.建立财务监管制度。通过对重大财务事项备案、核准及审批，逐步建立了重大财务事项监管工作制度、工作流程、资产损失责任界定及责任追究制度等。

2.开展全方位审计。对涉及金额数量较大的项目、经济合同、对外合作项目、联营项目等进行单项审计；对子、分公司高层管理人员进行离任审计等。

3.加强项目跟踪管控。对于重大投资项目，财务部门全程跟踪，提出风险点和控制建议，做到在投资前期实现三个同步即“融资同步、风控同步和税务筹划同步”，实现对投资项目“募—投—管—退”全生命周期管控。

4.强化资金收付监管。对于垫资施工的项目，决策施工前设置垫资上限，加大对垫资业务的财会监督，及时了解和掌握业主的经营和财务状况，防范潜在风险。同时，加大采购、支付分包等业务的请付、审批、确认、付款等环节财会监督力度，及时、准确地将资金收付、款项结算以及竣工决算等会计信息报告给总部，减少资金收付风险。

5.落实境外项目监控。对于境外项目，利用信息化监控手段，建立境外项目预算和管控体制。项目初期制定并执行项目成本规划及预算方案，指导项目成本管理；项目建设过程中进行动态管理，优化人、材、机的配置，对比成本规划，分析项目成本管理过程中出现的问题，并及时整改；项目竣工后及时进行决算审计，通过决算与预算对比分析，确保整个项目财务控制规范化运行。

二、Q 集团财会监督中存在的主要问题

尽管Q 集团近几年采取了一系列措施加强内部控制，加大财会监督力度，但是依然存在不少问题。

（一）财会监督观念淡薄

Q 集团主业之一是施工生产，因此长期以来“重经营，轻监管”，有些子公司没有意识到财会监督在企业管理中的重要地位，一方面，公司管理层过度重视施工任务的承揽、工程产值的提高和质量安全的保障，忽略财务管理、财会监督在企业管理中的重要性；另一方面，财会监督观念淡薄，往往将财务人员视为算账、报账的“账房先生”，财务人员不能参与公司经营管理的监督过程，从而导致财务管理工作未能更好地为公司服务，财会监督也不能更好地发挥效用。

（二）财务管控力度薄弱

因历史问题，Q 集团管控模式相对松散，子公司各自为政，自主权较大，有些子公司只侧重于成本费用支出的审批程序及简单的会计核算基础工作，缺少深入的财务分析，财务管理没有在企业经营管理中真正发挥作用。

1.权力集中化严重，缺乏制约机制。有些子公司权力过度集中于管理层，缺少财务部门监督与制约，财务人员话语权太小，往往在事后由财务部门出来收拾残局。

2.经营制度不健全，财会监督效力低。有些子公司权责边界不清，管理结构与经营制度不健全，内部管理松散，财会监督形同虚设。虽然按照集团要求每月都要对项目部进行监督检查，但往往“走马观花”，很难发现问题，没有有效发挥监督制衡作用，存在很大的舞弊风险。

3.财务人员素质低，信息处理不及时。有些子公司财务人员综合素质较低，没有将内部控制制度和整体的财会监督融合在一起，导致财务信息处理滞后，无法及时发现和解决问题，限制了财会监督作用的发挥。

4.不确定因素多，境外项目监管难度大。有些境外项目受所在国家的文化习俗、政策法律、生活环境、气候条件等诸多因素影响，财务人员流动性相对较大，财务骨干缺乏，对境外监督难度加大。

（三）内部控制体系不够健全

尽管Q 集团建立了内部控制体系，配套了相关内部控制制度及流程，但依然存在未落实到位的情况。

1.岗位设置不科学，职责分离不明确。部分子公司的岗位设置未考虑职责分离的原则。比如负责现金和银行存款业务的出纳人员同时登记明细账、编制银行余额调节表等工作，未安排独立于出纳以外的人员。虽然某些业务会有一些便利，但又导致个别员工权限过大而管理层难以监督或制约，使其在工作中的差错不会被及时发现，增加了产生舞弊行为的风险。

2.存货盘点不及时，监督管理滞后。部分子公司每年年末由工管部门组织财务部门和仓库库管共同进行盘点，但公司没有按月组织对存货进行盘点，且对期末存货盘点并未制定盘点计划。日常只有材料保管员不定期盘点但未形成书面盘点报告。部分子公司采用实地盘存制计量存货，倒算领用数量，影响了期末存货余额的准确性，未及时定期实施盘点也导致存货盘亏、盘盈不能及时发现而增加实物资产的风险。不能通过账面随时反映和监督存货的收入、发出和结存情况，仓库实物管理中若发生多发货或物资毁损、盗窃、丢失等情况，均全部隐藏在本期的发出数内，不利于管理层检查监督。

3.成本计划缺乏实效，成本管理不到位。部分子公司项目成本控制措施过于简单化和表面化，在成本计划和制定成本目标时经常仅凭经验纸上谈兵，并未在工程现场进行实地考察，导致成本核算、设计变更等存在极大隐患，财务部门事后核算时已然造成企业效益隐性流失。部分子公司迫于经营压力，盲目开工和垫资，最终导致工程项目完工后不能及时结算，工程款不能及时回收，工程成本增加。

4.投资项目审核力度小，管理成本高。部分投资项目因工期紧、任务重，风险评审流于形式，未能按照投资管控要求落到实处，存在“先上车后买票”现象，容易因手续不全等给施工生产带来隐患，也容易因边勘测设计边施工，导致不可预见性增大，管理成本增高，进而导致项目利润率不理想，投资回报率较低。

三、加强Q 集团财会监督工作的建议

（一）完善内部控制体系

结合集团未来战略规划和自身实际情况持续完善内部控制体系。一要对管控模式、组织架构和业务流程进行再梳理，以风险管理为导向，完善内部控制制度。例如健全重要岗位轮岗、不相容职务相分离、资金管理、资产清查、投资流程图等，做到全流程多方位监控，确保所有经济事项相互制衡，进一步明确重大事项、重要领域和关键环节的控制标准和风险防范措施，将财会监督融入公司持续控制的全过程。

二要特别关注业务层面的监督，将财会监督融入日常业务管理中。对于顶层设计层面，梳理组织架构，完善治理结构，确定管控模式，明确权责边界；对于资金层面，实行资金集中管理，健全资金风险管理机制，具体到投标、采购、建设、验收结算全流程，充分考虑各种潜在的意外风险因素；对于成本管控层面，严格执行成本开支预算，对施工过程中人、材、机各项成本费用支出以及分包环节进行监督。

三要针对重点项目、重要环节、关键指标，定期组织“回头看”，分析内部控制体系的执行情况，及时查漏补缺，确保内部控制体系的有效执行，避免出现“两张皮”现象。

四要提升财务负责人的地位，赋予其话语权，保证财会监督有效执行，确保国有资产保值增值。

（二）建立健全综合监督体系

一是整合纪检监察、财务、审计、法务、督查、安监、考核等各方监督力量，成立综合监督委员会，强化对各领域、各板块、各环节的监督与管理，把监督与管理工作一体推进、同步展开，让监督融入管理。

二是建立健全科学化、系统化、信息化日常业务管控模式，监督过程中做到资源共用、信息互通、成果共享，以风险防控为导向，把监督关口前移，把监督探头下沉，提升财会监督执纪工作的质量和效果。

三是明确监督工作任务，重点监督党委会、董事会、监事会、总经理办公会议事规则和决策程序的制定执行情况，工程项目、内部招投标、项目分发包、物料采购、资金资产、投融资、改制重组、产权变更和交易、境外资产和业务拓展等业务制度建设和全过程管理情况，内部管理制度的建立、完善、执行等情况，各项经营活动所涉及的业务操作规程、标准、流程、规范等管理措施的制定和执行情况。

四是健全综合监督工作运行机制，建立定期议事制度，每月召开一次联席会议，也可根据工作需要随时召开；建立督办反馈制度，把综合监督的触角延伸到每项工作、每个环节，对发现的问题统一汇总梳理、分析研判，分类整理问题及线索，对需要整改的事项，及时分解任务，督导整改落实；建立交叉巡察制度，对照巡察清单内容和要求，每半年组织一次所属企业间的交叉巡察工作，并对交叉巡察的结果选取一定比例进行抽检，确保交叉巡察的效果；建立专项检查制度，根据重点工作和工作需要，针对特定的工作主体和工作内容，提出专项检查要求，对特定工作展开专项检查；建立考核奖惩制度，对为查堵管理漏洞、防范各类风险和维护公司利益发挥重要作用的人员，可给予适当加分或奖励，并作为年度评先奖优的重要依据。对制度建设不力、部门尽责不力、监督作用发挥不力，以及对应发现而未发现或者发现问题敷衍不报，隐匿监督信息，造成不良影响甚至经济损失的人员，交由纪检部门按规定追究其相关责任。

（三）加强信息系统建设

在“互联网+”的背景下，传统的财务管理模式已经无法满足会计改革和监督的需求。应该借助互联网、大数据技术、人工智能等信息化手段，从风险控制、降低成本、合理配置资源、实现经济效益和社会效益最大化的角度，创新管理思维，打破当前业务、财务分离的局面，加强业财一体化信息系统建设，将资金流、业务流、信息流等数据充分共享，将财务工作关口前移，对经济业务实施全过程财务服务和监督，及时反馈和处理财会监督过程中发现的问题，预防化解潜在的财务风险，提高财会监督效率和效果。