研究人力资源管理成本控制在医疗机构中的应用价值

王鹤

摘要：人力资源是促进医疗机构发展与进步的关键，其中人力资源的成本与价值成为各级医院最关心的问题，加大对人才战略的投入，才能实现各级医院的医疗技术的进步，并带来更多的社会效益，才能在现在激烈的竞争中脱颖而出。因此本文主要通过对人力资源成本与价值的研究，希望能找到推动医疗机构发展的动力与方向。

关键词：人力资源;成本控制;应用价值

人力资源（Human Resources，简称HR），简单来说是劳动力资源，在社会发展中能够带动社会经济、文化等各方面不断进步的人口的总和。资源分为很多种，例如像信息资源、经济资源、时間资源、人力资源等，诸如此类。人力资源却是资源中最珍贵的资源。人力资源也是分为两种，一种是智力类，另一种是体力类。这两种虽然分工不同但是都是社会发展不可或缺的一部分。人力资源构架的平衡应该关注人力资源成本和人力资源价值之间的内在联系。

一、人力资源成本

任何资源本身就是一种成本，成本是我们为了完成一件事需要付出的代价。人力资源成本则是从其中演化出来的一种形式，它指的是：当医疗机构人员发生变动时产生的经济费用，包括重新招募人员，以及对于原有人员的内部调整所产生的支出。本文将首先将从人力资源的获得成本和培训成本来进行具体分析。

获得一名新的人力资源需要付出一定的成本，包括对人员的招募、选拔以及录用其所要付出的代价。医疗机构在进行招募时会产生一定的成本，其中包括提升医院吸引力而进行的宣传费用，对于负责招募的人员的补贴费用，对于收集资料的管理费用以及一些琐碎的支出，这只是前期的招募成本。实施人员招募后，就需要进行相应的选拔。对于人员的选拔包括几个环节，对于被选拔人员的面试、验证，有些特殊岗位还要进行严格的审查，每个环节都会产生一定的费用，这些就是所谓的选拔成本。选拔成本的多少会受到许多因素的影响，往往对于一些高端人员的选拔费用会越高，选拔所花费的时间也就越长，所消耗的成本也会增多。对于录用成员所产生的成本，不仅仅包括将人员雇佣所产生的成本，还包括对其安置所产生的成本。这包括我们录用一名人员所要付出的代理费用、为其支付的薪资，也包括了对于其所处岗位的调动过程中所产生的成本。因此获得一名成员的成本是不同的，成本的大小会因为人才素质的差异而变化。

培训成本是指新招募的人员，为了适应其岗位实现其自身价值而产生的费用。培训一名新成员的成本是高昂的，但也是必需的。培训分为三个阶段，第一阶段是技能阶段，是新成员对其新岗位必须掌握的技能所进行的学习，该阶段会产生相应的学习费用;第二个阶段是进入岗位前培训阶段，新成员对于新技能进行熟练所产生的成本，包括培训消耗材料费以及带教老师的费用等。第三个阶段则进入岗位后培训阶段，新同事进入岗位后，对于新工作熟练的过程中会产生一定的小损失，这也会产生一定的费用。这三个阶段的费用支出以及消耗的人力资源成本，共同构成了培训成本。

二、人力资源成本的管理和控制

人力资源成本是医疗机构运营过程中必须付出的成本，但医院应该对其进行一定的控制和管理。目前常见的医院人力资源成本的管理存在的问题，主要体现在以下几个方面。第一，医疗机构内部人力资源管理部门缺乏控制人力资源成本的风险意识，对于医院人力资源成本方面的支出不断变大的问题，未能进行有效评价，造成未达到预期招募目标。第二，医疗机构本身缺少一套合理的员工考核体系，特别是行政岗位只是简单的进行绩效考核，缺乏对于员工的沟通和交流能力的考核手段，也缺乏衡量工作效率和工作质量的考核手段。第三，医疗机构人力资源部门与实际用人岗位信息不对称，医疗机构的人力资源部门开展工作时，并未与需求科室进行深入沟通及所需要的支持，造成不必要的支出。

为了充分发挥医疗机构人力资源成本控制的作用，需要采取相应的措施。第一点，强化各个部门的职责，减少不必要的支出费用;做到每个部门各尽职责，各尽其能。第二点，人力资源部门与其他部门之间处好关系平衡;第三点，调整运营过程中内部组织结构，增强以人为本的服务意识，将医院的同事当作家人对待，通过有效的调度将各个部门的职能衔接恰当，更好地提高工作效率。从小事开始控制人力资源成本的支出，从长远来看，医疗机构要获得良好的发展，从细节着手对人力资源成本精细化管理控制是必不可少的。

三、人力资源价值

人力资源价值被西方人称为“人力资本”。人力资源价值指的是人身上所带有的各种知识技能所带来的价值，即人们通过自己的各种劳动所创造的价值，并由体力或脑力劳动的价值来获得等价的回报，如工资福利等。因此，人力资源的价值也可以通过对人力资源能够为企业带来的各种服务与利益来实现。而影响人力资源的价值因素多种多样，如工资差异与个人能力水平等。

（一）工资差异

我们都认同人力资源的衡量价值最直接、最能够被普遍接受的还是工资水平，个人通过自己的脑力或体力劳动为医院带来所需要的服务与需求，而医院根据劳动者所带来的实际价值，给予相应的薪水回报，就是承认劳动者的劳动价值，这是人力资源价值最直接的体现。在这个过程中，人力资源的价值由于存在着明显的差异。如一般的体力劳动者与脑力劳动者之间的价值差异，直接就从工资方面得到明显的体现。随着现代科技的进步，人力资源的结构出现了很大的变化，从以前的简单要求到如今的科技力量带动劳动技术水平进步，高端人才掌握着众多医院的前沿技术，这类属于人力资源中的中流砥柱，是实现医院飞速发展中的重要力量，因此，高水平与高能力的人力资源所带来的价值是十分巨大的，甚至会影响医疗前沿学科的发展趋势。其中最明显的就是科技创新，医疗机构通过对人力资源的培养与投入，不仅会促进人力资源水平的提高与筛选，还会为医院重点学科的未来发展带来巨大的改变与影响。因此，医疗机构选择具有创新能力的人才来带动医院技术水平的发展，是未来医院人力资源发展的趋势，与此同时，创造性的人力资源所需的配套费用也是十分可观的，医院根据不同人才所创造的价值提供有力的支持，这是人力资源价值的优化表现。

另一种常规性人力资源价值，在工作中所需的支持相对较低，这也是由劳动者所提供的服务与带来的利益所决定的，这也是常规人力资源的价值呈现较低趋势的原因，由于基数庞大且门槛较低，导致医疗机构对这类的人力资源需求已经出现过度饱和的状态，并且目前大多数医院的运营模式正处于转型阶段，第三方运营机构投入到医院的日常工作中，医疗机构需求目标会放在高技术与高水平人才的方向，大多数都会选择投资先进人才，因此，人力资源处于低端产业链阶段的服务群体，所得的工资待遇也是根据自己能力水平等价交换的。

上述两类差异较大的人力资源，为医院的发展都创造了积极的社会价值，但由于技能水平的差异，所带来的价值差异也是十分巨大的。因此，人力资源的价值不能简单定义，需要根据人才能力及其所带来的等效价值来衡量。

（二）能力水平

要实现人力资源价值的最优化，为医疗机构以及社会带来巨大科技进步与发展，必须提高人力资源在科技创新方面的能力，因此，医疗机构必须加大对人才的培养与筛选，为未来发展储备大量具有高水平、高素质且具备先进知识和创新能力的战略人才，只有这样才能在经济转型期间取得有价值的科技进步，赢得未来发展的空间。由此观之，医疗机构要想将巨大的人力资源，转化为医院发展的巨大优势，就必须加大对人才的管理和培养。

四、结束语

在医疗机构中人力资源成本控制是一个复杂的系统工程。随着社会发展水平的不断提高，医院人力资源总成本的绝对额会不断增加，这也是一个必然趋势。因此，具体到医疗机构进行人力资源成本控制目的是要调整人力资源成本投入和所产生价值之间的关系，核心是提升医院的品牌效应和社会服务竞争力。当然，要提高人力资源成本效益的影响，不能仅仅依靠人力资源成本控制，需要不断提高医院所招募人才自身的能力，增加医疗机构前沿学科的水平才是最根本的措施。这就要求医院不能一味地强调降低人力资源成本，因地制宜地增加人力资源成本的投入力度，提高医院员工的知识、技能和素质也是必需的。否则，阶段性过度消耗医疗机构内部的人力资源，而没有及时有效的进行针对性补充，会损害人力资源的使用价值，从而导致医院运营过程中负面效应的产生。

人力资源即人才资源，它关乎社会的发展，对于医疗机构则与其未来的发展息息相关，而人力资源成本与价值往往很难成正比，因此，医疗机构既需要通过高效的方式挑选所需人才，为医院增加造血机能;同时也要加大对人才的培养的力度，提供人才发展的资本和空间，实现人才的最优化发展，通过人力资源管理成本的控制，提供推动医疗机构发展的动力。

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