企业全面预算管理体系建设与优化

郝培培

摘要：在大多数企业中，预算管理的实施效果往往不尽如人意。仅作为财务部门的管理工具，其他部门参与度有限，仅限于成本费用管控，与经营计划缺乏关联，重编制轻控制，预算与业务执行两张皮，预算与绩效评价相脱节。预算管理体系建设应当能够将企业经营计划予以细化和具体化，有效地规划和配置资源，并通过绩效评价将发展战略、经营计划、业务运营衔接起来，真正提升企业的目标管理水平。

关键词：全面预算管理;企业战略;预算编制;预算执行监控;差异分析程序

一、传统预算编制模式存在的问题

传统预算的编制基础不科学，通常只关注表象，而不挖掘深层原因及企业内部隐藏因素。通常侧重于控制结果而不是关注过程控制，管理者通常按固定比例武断地削减预算，这种一刀切降低成本的做法，忽略了那些向客户提供直接服务的部门以及具有发展优势的部门的特殊情况，也忽略了那些成本低廉而经营成果显著的部门。传统预算容易与企业长期战略脱节。在大多数企业中，预算与长期战略基本没有关系，管理者的注意力和行动多集中于短期经营的细节，而不关注长期战略的执行情况，很多预算并不能明确反映企业的发展战略。传统预算的控制作用不明显。很多企业预算管理的现状就是“年初编一编，年终看一看，年终不用管”。出现这种情况的主要原因在于，很多企业将预算作为在计划经济体制下，向上级单位提出原材料采购及产品销售需求的报表，而不是企业自身管理的工具，这不是预算能不能应用于管理的问题，而是企业有没有将预算应用于管理的问题。

二、战略导向构建全面预算管理模型结构及要素

要解决传统预算的一系列局限性，预算目标一定要具有科学性、合理性、可行性，更重要的还要树立预算的权威性，企业的预算已经制定并批准实施，应如同一部企业内部的“宪法”，各职责部门必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。因此企业必须建立预算约束和激励机制，明确规定各责任单位和员工的权利、责任，对违反预算或执行不力的经济行为和部门（员工）必须予以严格处罚，而对执行预算和目标完成情况好的，则应给予必要的物质和精神奖励，以激励全体员工充分发挥其工作的主动性、积极性和创造性，确保预算目标的完成。另外，企业必须定期检查预算的执行情况，如果前提已经发生重大变化，应当严格按规定要求调整预算，使之符合内外部环境的变化。

这就需要将全面预算上的各个价值链、流程、作业都串起来形成一个闭环。全面预算管理就是不断循环全面预算管理过程：PDCA，也即计划、执行、检查、处理。

（一）P（Plan）计划阶段——预算目标的确定及编制审核

我们在接到预算编制任务的时候，第一件事肯定不是忙着编制预算，而是要结合企业战略目标分解，制定年度工作计划，再进行层层分解为月度计划，各责任单位根据自己的职责以及签订的责任目标编制预算。没有战略目标做基础的预算那就真的成了“编造预算”。企业通过对预算的分期控制，一步步实现年度预算目标。

（二）D（Do）执行阶段——预算执行控制与分析

开篇我们就提到企业预算管理，往往出现“两张皮”现象，主要是缺乏正确认识和精细有效的监督与控制。预算编制完成，不能只是作为一个固定的“标尺”，而是一个不断推进的动态过程，也是运用PDCA循环管理预算的动态控制螺旋上升的过程。对预算执行与控制的管理过程，实则是一个围绕经营目标展开工作的过程。通过对预算执行进度的动态跟踪，对异常情况或偏差较大的项目，归口管理部门应及时查找原因、提出措施与建议，避免预算偏离计划，使预算围绕企业战略目标不断的修正，不断地发现经营过程中存在的问题。

（三）C（Check）检查阶段——预算考核与监督

检查阶段的主要工作就是检测预算目标的完成情况，预算管理中取得的成果和存在的问题，达标和未达标项的原因分析。更重要的是对预算的考核结果进行原因分析，澄清预算考核项中加减分的原因，为后面的工作开展提供经验。

（四）A（Action）总结阶段——预算反馈

对预算执行情况进行检查后，针对预算管理中出现的问题要进行必要的分析，提出修正和改进的措施，将预算的执行与控制管理与预算监督考核改善结合起来，这是预算管理的重要工作。改进的方式可从两方面入手，一个是对人，即提高人员的素质与工作效果。另一个是对事，即全面預算管理中所有涉及的循环控制点完善措施策略。

三、企业为什么要进行全面预算管理与控制

凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为企业不可或缺的重要管理模式，通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适当的分权，战略驱动的业绩评价，来实现企业资源合理配置并真实反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

第一，实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现。第二，全面预算管理具有提高资金运作效率的作用。第三，全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险。第四，全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用。

四、怎样编制预算

（一）预算编制的流程和时间管理

全面预算的流程管理一般通过流程图的形式列示和管理，并且严格规定各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频率和方式。比如企业各部门在编制预算时，先根据部门内部岗位进行下一年度的预算编制，个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交工作总结和下一年度工作计划，并编制收入、费用或其他专项预算;部门审核通过后进行部门汇总，形成部门预算。

企业在编制年度预算时，从预算编制准备到培训，正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等每个程序都需要时间控制和管理，否则就会导致整个预算流程完成的延滞。

（二）从需求分析开始的预算编制方法——零基预算

不同的预算编制方法各有优缺点，企业应根据自己的实际情况来选择适当的方法。无论选择哪种方法，其最终的目的都是为了预算工作的顺利开展，以保证企业的良性发展。而零基预算就是对所有的预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支金额的大小，从而确定预算成本。

第一，各预算部门结合企业的总体目标和部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。第二，对各项预算方案进行成本—效益分析，即对每一项业务活动的所需费用与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。第三，根据经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，分配资金，落实预算。第四，划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目，在编制时，根据预算期内可供支配的纸币数额在各项目之间进行分配。应优先安排不可延缓项目的支出。

五、全面预算执行监控的重点

为了节约人力、物力，预算执行监控要有侧重点，一般而言，预算执行过程中的监控重点，主要是企业的业务流和资金流两部分内容。

（一）业务监控

企业预算控制的好坏，在一定程度上取决于组织是否有效，组织结构既有变化又相对稳定，企业应该根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，构建并调整适合自身情况的组织结构，从而提高管理效率、充分利用资源、减少内部摩擦并降低组织成本，以获取最大的企业效益。

业务控制的重点主要包括：销售与收款、生产成本控制、采购成本控制、重点费用控制。

（二）资金监控

资金运动被誉为企业的血液循环系统，血液循环是否顺畅，直接关系着企业的生死存亡，而处于整个资金运动系统核心位置的现金流，几乎与所有部门、所有业务相关，虽然很分散，但如果因此忽略对资金流的监控，将会给企业带来巨大的财务风险。很多企业在实务中都设置内部资金中心，在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任单元实施行为控制、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织结构。

六、预算差异分析的程序

预算差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是控制和评价职能得以发挥的重要手段。

①确定分析对象及分解标准。②收集差异信息。③差异信息计算与分解。④判断差异的重要程度。⑤对重要差异进行解释。⑥对差异分析结果进行确认。

七、避免预算管理过程中的錯误倾向

（一）避免预算过繁过细

有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这不可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。

（二）避免让预算目标取代企业目标

在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要实现企业的目标。

（三）避免因循守旧

以历史的情况作为评判的依据。比如职能部门年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。

（四）避免一成不变

要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。

全面预算管理的各个步骤是环环相扣的，某一个环节做得不好，就会导致整个预算管理过程的整体效果。全面预算是全方位、全员预算，不是哪个部门或是哪个人的事，需要所有业务环节以及业务环节上的所有人积极参与进来，才能达到预期效果。通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。

参考文献：

[1]周国海.《全面预算管理与实务》[M].北京：经济科学出版社，2017.

[2]王化成，佟岩，李勇.《全面预算管理》 [M].北京：中国人民大学出版社，2004.