企业构建学习型组织的策略探讨——以SH公司为例

丛丽兵

（国能包头煤化工有限责任公司，内蒙古 包头 014010）

一、研究背景及研究意义

“21世纪的企业将是学习型企业，因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快”[1]。建设具有全球竞争力的企业，“速度”“创新”和“低成本”成为企业发展的制胜法宝，因此，一种基于知识的企业发展战略，对于实现创新驱动发展奠定了坚实基础。“学习型组织”正是这样一种提倡终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习的组织模式。

SH公司作为国有企业中的一员，若想保持行业领先地位，唯有持续地进行技术创新、管理创新，才能够满足企业应对瞬息万变的市场竞争的需求。对企业组织学习能力和创新能力提出了更高的要求，一个未来最成功的企业，必定是一个全员终身学习的“学习型组织”。

二、学习型组织的概念

“学习型组织”是近年来管理学界研究的焦点之一。清华大学教授陈国权指出，“学习型组织”是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，保持可持续生存和健康和谐发展的能力，是企业发展到一定阶段采取的一种发展模式。

对比传统型企业，学习型组织更加注重全过程学习、全员学习、团队学习和终身学习，倡导在干中学、学中干，从而激发员工的自觉自主学习意识和创新创造能力。其学习的能动性、目的、效果、方式、氛围和创新能力有着很大的差异，下表对传统型企业和学习型企业进行了对比，见表1。

表1 组织学习在传统型与学习型企业的对比

三、SH公司的基本情况及存在的问题

SH公司是一家技术密集型、知识密集型能源企业，主要从事煤化工相关业务。是一家坚持走技术创新驱动企业发展之路的能源企业。SH公司采用了直线职能型组织结构，即传统的垂直式金字塔管理模式。公司现有职工1397人，其中：硕士研究生及以上学位69人，占总人数4.94%；本科932人，占总人数66.71%；大专303人，占总人数的21.69%；高职及以下93人，占总人数的6.66%。

本章运用问卷调查法，对SH公司组织学习现状进行诊断分析，从问卷调查结果分析得出，目前SH公司在学习方面存在的主要问题。

1.创新发明能力不足

企业创新发明能力不足。表现在企业的创新办法不够多，合理化建议、技术创新成果、专利申请往往只集中于个别技术人员。员工在应对生产的突发问题、不常见的问题处理显得束手无措、力不从心，应对风险能力较弱。

2.组织获取和输出知识的能力较弱

公司获取和输出知识能力较弱。表现在企业产品大宗大众化，缺乏高端产品，竞争优势不够突出。部分员工认为培训是工作之外的额外工作，对培训学习态度不积极。员工的培训方式单一、内容不够丰富，与员工的培训需求有偏差，培训的先进性和超前性不强。没有建立起知识输出渠道。

3.企业知识共享氛围不浓

SH公司内部员工知识共享的氛围不浓厚。具体表现在公司没有形成知识共享的渠道和途径。员工总是立足于自我岗位思考问题，没有系统思考的意识，团结协作的精神不足。公司发展愿景和员工的工作目标不明确，文化凝聚力不强。

四、SH公司构建学习型组织的实践策略

论文尝试从基于系统结构的角度，采用以彼得圣吉的“五项修炼”模型为依据，提出具体实施策略。

1.组织结构扁平化变革

建立“学习型组织”首先要建立相适应的扁平化公司治理机构。实现的步骤分别为，（1）打破组织的垂直有形边界，将权力分散至直接负责业务的每位技术人员、管理人员、操作人员，减少信息传递的延迟时间及信息损失率，提高决策的准确性和速度；（2）实现信息共享。通过OA系统、班组经济核算系统（TM3）、生产指挥调试系统、ERP等信息系统实现信息共享；（3）建立“宽带薪酬”体系。将原来薪酬各不相同的多个职位归入几大类，同一薪酬水平的人员类别增加，每个类别薪酬范围拉大，这样下属有可能与上级领导享有一样的薪酬，激励作用大大增加。通过这些措施逐步完成SH公司组织结构的扁平化变革，见图1。

图1 扁平化组织结构

2.基于“五项修炼”模型构建学习型组织

（1）改善心智模式

转变固有思想，改善心智模式。首先从领导层入手转变观念。在传统的“金字塔”形的垂直管理结构模式下，领导者处于塔尖，是企业的决策者、控制者、监督者。而在学习型组织中，处于这种扁平化管理结构的组织中，领导者要进行角色的转换，充当好三个角色。一是当好设计师，设计好学习型组织的远景蓝图、企业的共同愿景；二是当好教练员，宣传好学习型组织建设的深远意义；三是当好总体规划的服务员，为建设学习型组织提供更多的资金人员保障。员工也由被动工作变为主动工作，增强了“自我管理意识”，凝聚全员智慧，激发出企业的全新创造力。

（2）建立企业共同愿景

进行顶层设计，形成企业的核心文化体系。通过调查问卷、走访、测试等征集意见建议，了解员工对企业文化的认同程度，引导并带领员工为实现共同愿景而努力。组织学习就会从“适应性学习”转变为员工自发自主的“创造性学习”。

（3）建立自我超越机制

一是制定激励措施，鼓励员工创新创造。根据马斯洛需求理论，建立畅通职业发展通道，建立管理、专业技术、技能三条职工职业发展通道；二是借鉴海尔集团的“斜坡理论”实施管理岗位员工竞争上岗制度，实现“庸者下能者上”的选人用人机制；三是搭建内训师体系，建立知识和经验的分享平台。

（4）建立团队学习机制

加强团队学习，营造学习型组织氛围。建立配套的员工培养长期规划。定期组织青年骨干员工素质提升培训营，通过头脑风暴等科学方法，提高全员学习能力和解决问题的能力。引导员工培养“干中学、学中干”的学习理念，通过开展“师带徒”、内部授课、开展校企合作、职工劳动技能竞赛等活动，提升员工整体素质。

（5）实现系统思考

站在全局的高度，系统思考公司愿景规划。必须具有非常强的危机意识和风险防范意识，要站在全局的角度思考问题。一方面，充分挖掘聚烯烃高端产品的研发能力，聚焦市场开展新产品开发，提升企业效益，做到“人无我有、人有我强、人强我优”，才能始终保持企业在国内的领先地位；另一方面，企业要将主要精力投入内部提质增效、降本增效，技术改造，减少浪费，提升企业的经营管理效率和质量，从而保持企业的核心竞争能力。

五、结语

本文以“提出问题，分析问题，解决问题”为主线，通过有步骤地分析、研究及严整的逻辑体系，得出SH公司构建学习型组织是正确的战略选择这一结论。期望为国有企业构建学习型组织实践提供有益的参考。