新成立施工合资企业存在若干问题的探讨

■卢盛荣

（中铁建（福建） 交通工程建设有限公司，福州 350005）

近年来，随着施工市场竞争的激烈化，一些资质级别较低，在资质和人才设备等方面投入不足的企业都将会被市场淘汰[1]。 为应对人员、设备、业绩等多方条件和要求，设计单位可联合有实力的施工企业成立施工合资公司来开展业务。 本文以JS公司为研究对象， 就新成立合资公司发展中遇到的若干问题进行探讨和分析。 JS 公司是一家设计行业的省级龙头企业（以下简称“S 设计公司”）与国内一家大型施工企业（以下简称“G 集团”）合作成立的施工类股份制企业， 股份分别占比为51%、49%，于2019 年注册成立并挂牌运营，注册资本金2 000 万元。JS 公司依托两家母公司在施工总承包、EPC、PPP 等多种承揽模式上的互动合作，提供公司运营业务的可靠来源。

本文将以JS 公司为例，从企业在资质获取和提升、业务拓展、维护和运营等方面遇到的困难和挑战进行探讨，并给出相应的建议和改进方案。

1 新成立施工合资企业存在的困难与挑战

1.1 企业资质维护成本高

近年来，国家对企业资质申报管控严格，目前所有的企业人员、业绩均在网上可查，申报的业绩要求在“四库一平台”或信用福建网上可查，业绩积累将是制约企业资质升级的主要因素。 目前JS 公司共有员工32 人，设6 个部门，其中领导层6 人、后勤管理部门7 人、 财务管理和市场开发人员7人、工程技术管理人员12 人。 这些人员分别由两家母公司委派、JS 公司自主招聘和部分项目部招聘劳务派遣人员组成。 在资质方面，2019 年12 月JS 公司取得公路工程施工总承包三级、港口与航道工程施工总承包三级、公路路面工程专业承包三级及公路路基工程专业承包三级等4 项资质。 由此可见，目前JS 公司已经取得了一些资质， 但其在人员配置方面还有着一定的提升空间， 另外资质维护费用对于新成立的公司也是一笔不小的开销。 对照现行施工企业资质管理制度、办法，JS 公司现有人员、业绩在满足维护公路工程施工总承包三级、 港口与航道工程施工总承包三级的要求方面有一定的困难。

1.2 业务拓展渠道有限

新成立合资施工企业的业务主要来源为：股东双方联合承揽、施工方股东承揽发包、设计方股东在建EPC 项目发包、合资公司资质升级后自行承揽和股东双方投资类项目等[2]。 JS 公司正式运营以来承接及实施的项目有6 项，其中：以G 集团中标并由JS 公司实施的常规施工招标项目2 个； 由S 设计公司牵头联合体中标， 由JS 公司实施的EPC 项目2 个；JS 公司自行承揽的项目2 个。 从JS 公司运营1 年多的实际情况看， 业务拓展存在以下困难：一是传统施工招标项目， 全年计划承揽2 亿元，实际仅2 749 万元；二是可参与竞争的EPC 项目数量远比预期少，全年计划承揽5 亿元，实际只有1 亿元；三是PPP 等投资项目尚未实现零的突破。

1.3 运营盈利目标难实现

JS 公司注册资本金2 000 万元已到位。 截至目前，日常费用共计已支出约950 万元（主要是人员薪酬、房租、办公用品、差旅费等日常开支）。 1 个项目预亏500 万元，其他小项目未结算，预计盈利很有限。 因此，JS 公司可供开支的资金仅余550 万元左右。 JS 公司成立时 《可研报告》 预测2020 年、2021 年分别亏损576 万元、272 万元，2022 年开始盈利，净利润为820 万元。2021 年情况预计：截至目前尚无项目落地， 预计下半年也基本上难以承揽到项目，全年亏损额将达到800 万元左右。 从目前实际条件和公司成立以来的运营情况看， 不但无法实现2022 年盈利的计划目标，且亏损额势必将进一步扩大。

1.4 项目管理能力有待提高

项目管理对于整个项目生命周期的把控、项目质量和交付进度等都有着重要的影响。 由于新成立施工企业发展相对较短， 在项目管理方面还需不断改进与完善， 与成熟的施工企业存在一定的差距。

JS 公司目前没有相应专业一级及以上有竞争性的施工资质，缺少成熟有经验的施工项目管理和技术人才，项目管理能力严重不足，安全、质量、费用、工期、农民工工资等管控能力和制度办法，均与成熟的施工企业存在巨大差距。 即便后续有项目落地，基本上也是合作项目，按照目前经营管理模式和人员配备，项目预期利润甚微，管控风险大，无法保证项目盈利，加之项目少，一旦亏损，无法通过其他项目平衡消化。

2 新成立施工合资企业运行不畅原因分析

造成上述困难和问题的原因主要有3 方面：一是JS 公司成立时资质快速落地升级的初衷， 即由股东方平移一级施工资质到公司的目标未实现，转而由公司自行申报资质。 前期虽然在双方股东帮助下，取得了2 个施工总承包三级、2 个专业承包二级资质，但后期维护和计划升级时，因资金、人员、业绩等差距较大，在股东未提供进一步帮助支持的情况下，现有三级资质都无法维护，更谈不上资质升级。 因此，公司自身不具备通过资质提升增强市场竞争能力。 二是EPC 项目承接的边界条件，主要是股东方施工资质使用费费率和EPC 项目设计牵头管理费费率优惠未明确，致使EPC 项目经营没有竞争优势。此外，市场上EPC 项目数量较少，且目前福建省内EPC 项目的合作方更倾向选择既有地方优势又有信用等级的企业合作，公司成立以来没有双方股东联合中标的PEC 项目落地。 三是G 集团参与福建市场较晚，公路、水运信用评价等级为B 级，参与传统施工招标项目竞争力不足；加之大部分跟踪拟建项目不同程度搁置或推迟，且双方股东参与福建市场PPP 等投资项目的条件不足，未能实现项目落地给予公司一定的任务支持。

3 新成立施工合资企业摆脱困境的解决方案

针对上述问题，提出以下解决方案的建议：

（1）双方股东增资并购（方案一）。 双方股东按现有比例增资， 采取成建制并购的方式取得公路、港航一级资质，实现JS 公司尽快做强、做优、做大的目标。

（2）立足JS 公司自身发展（方案二）。 通过项目培养技术和管理人员，逐步积累业绩，逐步升级资质，逐步发展壮大。 首先，维护好现有三级资质，合理优化人员组合，配齐相关技术和管理人员至满足要求，公司员工总数将达50 人以上，日常费用支出预计为1 200 万元以上，按施工项目利润率2.5%左右测算，每年需完成施工产值约5 亿元以上。 其次，升级到公路、港航一级资质，则公司人员规模需逐步扩大至120～150 人，日常费用支出约需3 500 万元以上，每年需完成施工产值15 亿元以上。

综合考虑， 推荐方案二作为JS 公司现有问题的解决方案。 在公司发展初期，应给予3～5 年的培养期并严格控制公司员工人数， 能兼职的尽量兼职。 在此期间，公司业务拓展可以遵循业绩优先的原则，利润可以作为次要目标并允许在一定范围内的亏损；以双方股东资质承揽项目，对于中标项目交由股东施工方策划并派遣管理人员。JS 公司只做其分包，并承担分包部分的人员管理。 无论项目大小，都应积极承揽，迅速拓展业务，争取在多方面、多渠道达成合作，把规模做大，尽快抢占市场份额。同时， 通过累积经验和业绩来推进资质的快速提升。 人员结构可以选择复合型人才的发展路线，提高冗余配备和风险应对能力[3]，避免同质化人才集中造成人力成本过高的问题。 后续随着公司资质的提升和不断的发展壮大，提高人才的素质和能力可作为主要发展目标。另外，在项目管理方面，JS 公司在资质培育过渡期需有适合自身的管理模式，待自身资质成熟后再按成熟公司模式管理[4]。

4 讨论与结论

为减少公司日常开支， 缩小公司人员规模，只保留专业技术人员，公司其余人员以双方股东兼职委派形式存续。 待公司有项目承接时，由股东施工方集团委派或者公司社会招聘， 组建项目经理部，根据项目的性质、规模、个数招聘相应人员。 公司人员、业绩、设备齐全，资质得到提升，可自行承接项目。 必要时候可联合股东施工方集团投标，提高项目的中标率。 在项目管理上，以单一项目为管理对象，配足各部室人员，单一项目单一考核，此类管理方式人员消耗量大，成本较高，但责任清晰，便于考核。 以地区为管理对象，对同一地区项目，实行片区化管理，将同一片区项目组建项目群，同一批人员管理[5]。

公司在完成以上过渡期后将进入正常发展，此时公司应注重重点专业板块的培育，形成自身的专业特长[6]。 秉承“水陆并进、双轮驱动”的发展思路，以公路市场保份额，同时大力发展对公司业绩补充或市场开拓具有战略意义的项目， 如深水特大桥、深水码头等，打造“人无我有、人有我精”的理念，形成自己的“拳头”产业，增强竞争优势。

我国工程施工市场参与者高度分散，竞争比较激烈，市场化程度较高。 目前，全国各地区还存在着发展不平衡现象，各地区不同技术等级工程的建设进度差别较大，为全国性或地区性工程施工企业进入市场提供了机会。 未来，技术水平较高、业务经验丰富和资金实力雄厚的工程施工企业将在竞争中获得更大的优势。 本文着眼于新成立合资工程施工企业，从几个方面探讨了企业发展过程中比较关心的问题，并以JS 公司为例进行分析，并给出了相应的建议。 总体来讲，新成立施工企业短期内需降本增效、开源节流，长期发展要广积业绩、形成板块专长，人员、资质、设备、业绩并举，最终形成强有力的工程施工竞争单位。