大剧变下农机流通企业的生存模式选择
2021-12-05中国农机流通协会
中国农机流通协会
□ 张华光
毋庸置疑,我国农机流通行业正处在一场急剧变革的前夜。随着农机市场转型升级、新型主体崛起、补贴政策科学导向、农业规模化经营以及激烈的市场竞争等多重因素变化,传统商业和盈利模式面临着空前危机。一方面,农机经销商两极分化加速洗牌;另一方面,客观上要求经销商在商业模式和盈利模式上创新,实现从销售到营销,从卖产品到卖产品与服务的变革。
现状,“围城”与格局
竞争激烈、利润摊薄、两头挤压、新常态下刚性需求下降等现象,勾勒出一幅当下农机流通行业现状。
特点一:呈现碎片化竞争格局。全国规模以上农机经销商2万家左右,集中度偏低,销售收入呈现“橄榄型”结构。基于2019年农机补贴数据库年销售收入显示,5000万以上的100余家,占比0.77%;实现销售收入151.74亿元,占比19.33%。500万—5000万元的3400余家,占比17.47%;实现销售收入462.59亿元,占比高达58.93%。500万以下的15600余家,占比81.76%;实现销售收入170.65亿元,占比21.74%。
这种碎片化格局有其深厚现实基础。仅从消费终端分析,我国现阶段小农经济仍占占据主导地位,新型农服组织还处于发展初期,农作物种类繁多,尤其是丘陵山区占比大,农机化水平发展不平衡,要求农机种类多样化满足市场需求,这为小众农机经销商提供了生存空间。而中端的许多小经销商具有低成本运营优势,经过多年经营积累,培养了较强的适应环境能力。由此可见,碎片化格局有历史原因,也是现实所为。规模化需要一个较长的发展过程。
特点二:规模化经销商在大省孕育。从前10大经销商所在区域看,除吉峰农机和安徽青园外,其余均在新疆、黑龙江、吉林、江苏4个农机大省(区),包括新疆天农、黑龙江省公司、江苏苏欣。其原因一是大省市场竞争环境好,有利于龙头经销商形成;二是4省要么是农业大省,要么是农机大省,或是经济发达省份,政策扶持力度大,机械化水平高。
特点三:多数软硬件较差,服务能力弱。一是多数经销商竞争手段依靠价格竞争,以牺牲利润换取空间;二是投入服务很少,缺乏配件仓库、三包车等装备;三是维修人员技术素养低、服务能力弱;四是经营理念落后,管理粗放。
特点四:经营区域狭窄,战略纵深不够。除吉峰科技、新疆天农、江苏苏欣、青园集团等少数几家外,绝大多数经营区域局限在本地区。受区域市场周期性变化影响,许多小经销商很难挺过市场低迷期,生命周期很短。
特点五:竞争激烈,发展困难重重。面临问题十分突出。首先,竞争下洗牌加剧,预计未来或有50%退出。其次,人才青黄不接,因利润薄不足2%,继承遇难题,多数子女不愿子承父业,农机维修技工等技能人才也不愿入行农机流通。第三,受上下游多重挤压,如生产企业常常转嫁库存压力,消费终端资金流周转慢,面临资金链断裂危险。
特点六:盈利模式创新收效甚微。时至今日,多数农机经销商停留在传统发展模式层面,过度依赖产品销售单一商业模式。农机流通往何处去?赢利模式创新绕不过去。当市场“牛市”时,这一弊端被掩盖;当市场“熊市”时,弊端就异常尖锐。
回溯,模式创新道阻且长
近年来,屡见农机流通创新模式,但效果并不显著。
“农机+”模式。梳理发现,最为突出的农机流通商业模式创新当属“农机+”模式。其特点是:一是跨边界,如,农机+农资、农机+工程机械+汽车、农机+农产品。二是跨模式,如农机+农服、农机+会展、农机+农机报废更新、新机+二手农机销售等。三是跨业态,如农机流通+农机制造、农机流通+农业(农机)合作社、农机流通+农业、农机流通+生活资料(如超市、家电商场等)。
农机连锁模式。苏欣首开先河,吉峰再添把火。其中,吉峰农机连锁跨多省,苏欣、天农、黑龙江省公司以省内连锁为主,近年来向省外扩张。但从经营业绩看,有的发展势头趋缓,有的连年亏损。究其主因乃运行不规范、连锁法则贯彻不彻底。
连锁经营的成功,建好标准、选好模式、做好精细化运营构成关键要素。回头看,多数只追求连锁店数量增加,以带动经营区域快速扩张,而标准化店面建设、规范化管理、精细化运营等均不符合基本要求,直接导致几乎没有复制成功的规模化公司。其实,现阶段农机连锁提供的服务很多经销商都能做,不同的只是后者没有强大资金的支持。由此可见,农机连锁模式遇阻不是模式问题,而是模式的规范化运作层面。
农机4S店和品牌专营店模式。这两种模式都是品牌专营。在2004—2014年两种模式开始崛起,以中国一拖、潍柴雷沃、久保田、约翰迪尔等中外大品牌为代表,要求经销商构建专营店,牢固地垄断渠道资源。此模式曾在“十年黄金期”一度快速发展,近年来呈下坡之势,其原因来自市场需求环境的变化。如:大田作物耕种收基本实现机械化,刚性需求下降;市场需求由大众向小众转移,呈现出多样化趋势;制造端新贵崛起,细分市场格局重组,大牌份额每况愈下。这些变化从根本上动摇了专营店根基,一个品牌养活一个经销商的时代或一去不复返。
农机大市场模式。当下有两大类型,一种由企业构建,部分店铺出租、另一部分自用;一种由地方政府牵头构建农机产业园,有的以农机经销为主,有的引入农机制造业,把分散的农机经销商聚集起来,集中管理形成集群效应。此种形式至今热度不减。调查发现,新常态下农机大市场面临诸多挑战,竞争激烈、经营成本高企和服务单一等因素,迫使大市场不少商户关门。但也有观点认为,农机大市场与农机连锁、农机专营店并不排斥,关键是如何适应新形势。
农机电商模式。农机电商曾经热过一阵子,结果铩羽而归。现在只有农机零部件、微耕机、喷雾器等一些廉价小型农机在电商模式上小有成就。星星之火的燎原之势还有待观察。笔者分析,随着终端结构的变化,尤其是农服组织、种植专业户、农机合作社等新型经营主体的崛起,线上模式或能早一天到来。
农机流通多业态融合模式。新常态下,一些农机经销商开始探索跨态跨界之路。有的探索农机经销+种植模式,如通辽广源;有的与合作社高度融合拓展生存空间,如陕西许多经销商正在尝试;有的进军农机制造业,如吉峰农机2015年将吉林康达纳入麾下。这些探索都值得鼓励,迄今既有成功案例也有失败教训。模式本身没有优劣之分,关键要把握好:第一,是否在合适的条件下选择了适合的模式;第二,是否与公司资源相匹配;第三,是否按照模式法则运行;第四,是否得淋漓尽致地释放模式内在能量。
行动,做好五项修炼
无论哪种模式,成功四要素缺一不可,即:先进的经营理念、精细化的管理、突出的核心竞争力和科学的业务构成。现阶段模式创新鲜有成功,主要原因是内功历练不够。
修炼一:重塑经营理念,优化业务构成。
一成不变的经营理念,成为经销商变革的最大障碍,经销商就是卖产品,其它各项工作再重要都围绕产品销售展开。在存量市场时代,这种经营理念愈发不合时宜,必须重塑经营理念。
颠覆传统经营理念,从商业和盈利模式创新开始。当前,绝大多数农机经销商98%的利润来自产品销售,服务、配件成为附庸。近年来,少数经销商尝试挖掘服务资源,提升配件业务地位,收到较好效果。如山东某经销商配件经营利润占比达30%左右,湖南某经销商40%的利润来自服务,这些案例表明,服务和配件也能担当起主导业务重任。
实际上,在欧美国家这种模式已经很成熟。一项对美国的调查显示,农机经销商业务构成有三部分,即产品销售、服务营收和配件销售,占比分别为70%:16%、14%,利润占比分别为23%、52%、25%。基于以上分析,在抓好传统产品销售业务的同时,深挖服务资源、重视零部件业务,两者缺一不可,摆脱当前困境,从优化业务构成起步。
修炼二:创新服务模式,提升核心竞争力。
长期以来,我国农机流通服务有两大功能,并且从未改变过。第一,农机服务狭隘地定义为三包期内的维修;第二,以服务促销售。就是说,服务并不是用来为创造利润。
如何做好服务这篇文章,成为农机经销商转型的关键。第一,服务内容,可由单一维修服务向外拓展,包括农机维修、农机保养、农机金融、农机租赁、资讯服务、农机培训等全产业链领域。第二,加大软硬件投入,建设配件中心库,确保服务及时到位。第三,拓展服务范围和区域,由三包期内拓展到三包期外,由单一品牌拓展到所有品牌,将服务培育成新的利润增长点。
修炼三:树立经销商品牌效应。
鲜有农机经销商关注自身品牌建设,以至于一些经销商把生产厂家品牌当成自己的品牌。经销商应该充分认识做强自身品牌的重要性。第一,做好创品牌中长期规划;第二,提升核心竞争力,为品牌塑造提供强大支撑;第三,加强制度、标准、公司文化等建设,彰显公司特色;第四,以客户为中心,提升用户满意度和忠诚度;第五,做好公司品牌维护、推广和传播。
修炼四:建好标准、选好模式、做好精细化运营。
模式并无优劣之分,但不同公司运行效果却有天壤之别。一是所选商业模式是否与公司资源匹配,与所在区域市场现状是否适应;二是公司执行力,如人力资源、管理能力、市场掌控能力等是否支撑该模式运行。以农机连锁模式为例,怎样结合互联网进行商业模式创新,实现供应链、产业链升级;如何提升单店盈利水平,打造标准化体系等。这是着重强调的内功修炼方面。