中小建筑施工企业实施全面预算管理的探索

徐俊

（武汉市青山市政建设集团有限公司，湖北 武汉 430080）

对于中小建筑施工企业，工程盘点的产值与成本是企业管理者对企业运作情况的主要数据来源。但是工程项目的产值很可能大于该项目实际向业主收到的工程款，大部分项目经理将项目的施工进度放在首位，往往忽视了企业因施工垫付资金给企业带来的筹资负担、债务负担和收入与成本不匹配造成的税务风险。

随着外部职能部门的监管力度提升，外部市场竞争压力和企业可持续发展的多重压力下，中小建筑施工企业的管理者开始认识到不能再简单的只是接业务做业务，而不考虑工程项目的收入、成本与费用等环节的及时把控。

一、中小建筑施工企业实施全面预算的困难

（一）人员预算管理意识淡薄

许多中小建筑施工企业的管理者是从项目施工人员一步步走过来，他们普遍对全面预算管理的理念认知度很低，觉得编写一个全年的财务预估数就是预算管理。企业管理者都是如此，普通员工更不会觉得和自己有关，只要和数字有关的东西都是财务人员的事情。久而久之财务人员编制预算时，也只是应付差事。

（二）部门间协调存在困难

大部分中小企业内控制度都尚未形成，各部门都只是做自己的事情，预算工作通常都交给企业的财务部门进行负责，由于没有专门的部门及企业管理者组织预算管理这件事，导致各部门之间协调不便，很多都是应付差事，降低了全面预算工作的重要性。

（三）部门职能架构无法满足管理要求

公司原有的运行已经有了一套自己的工作流程，推行全面预算工作，势必加大公司整体的工作内容。

如果要推进预算工作的执行力度，企业很可能要成立独立的预算管理部门，各部门也会为了满足预算管理要求重新制定职责，为了跟进预算执行情况，原有的格局会带来很大的变化。

二、中小型建筑施工企业全面预算管理的实施策略

（一）通过培训提升人员全面预算管理意识

对于中小建筑施工企业的管理者，可以在日常工作中，观察是否有预算理念或专业水平的员工，通过合适的机会，让员工尝试着对预算管理方面的内容结合公司的情况编制培训内容在公司层面进行培训，让公司其他人形成预算工作的意识。作为企业管理者，也应当鼓励并支持员工在宣贯的过程中提出的外部培训的需求，随着人员理念和管理方法的完善，推动全面预算管理工作的开展。这种从内部培养的做法对中小企业来说资金负担较小，但是整个过程的磨合期会比较长。

若有企业管理者对预算管理要求较高，可以采用直接聘用有经验的专业人员进行预算管理的推进工作。作为企业管理者需要给予对方充分的权限，其余人员做好配合工作，严格执行预算管理工作要求。由于需要从外部引进人才，会增加企业负担，部分中小建筑施工企业可能无法满足对方要求进而无法聘请到合适的人选，另外预算工作前期工作也可能无法匹配工作的运营模式。但只要进行及时调整，全面预算管理工作的推行会比内部培养快很多。

（二）建立各职能部门的协作机制

全面预算要求各职能部门都要参与其中，但是对中小型企业来说，前期工作很可能存在交叉的情况，因此公司的管理层是推动全面预算管理的关键，建议公司管理层充分考虑部室规划及人员情况，明确各部室的职责内容，若存在交叉领域需要提前明确大框架，在决定推行预算管理及预算范围后，对所有部门提出管理要求，强调预算管理的重要性。

各职能部门在明确预算管理工作推行的必要性后，要本着积极、负责的态度编制预算及执行预算，若存在数据交叉的时候要配合提供。

（三）明确职能部门在全面预算管理中的作用

全面预算由于涉及公司整个层面，所以需要结合自身的经营情况考虑，将更多的内容放在项目收入、项目成本、行政费用工资、资金预算等方面。由职能部门对口相关领域并编制预算内容。

经营部门负责项目收入的预算工作，包括：1．新接项目情况；2．在建项目数量情况；3．项目结算情况。

成本部门负责项目成本的预算工作，包括：1．新项目的预计成本；2．在建项目的成本控制。

行政部门负责行政人事方面的费用预算，包括：1．行政办公费开支、固定资产投入；2．人员工资、奖金及福利费用。

财务部门负责资金预算，包括：1．预计资金情况；2．预计融资情况；3．预计利息支出情况。

（四）首次执行全面预算管理的方法

企业编制预算的方法很多，包括增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法与滚动预算法。对于中小企业来说，由于数据比较单一且人员意识水平的情况，可以采用比较简单的增量预算法与零基预算法。

首次编制时，财务部门可以整理出近1-2年的相关数据提供给其他部门作为参考。若是新成立的公司或部门，可以用行业情况或公司发展情况作为依据。

（五）全面预算开始执行的流程工作

全面预算工作涉及了公司所有层面，它是一项自上而下的工作，最终目的是为公司管理提供数据支持。整个工作流程主要是编制、执行、调整与考核。

由于中小企业规模不大，业务类型并不繁杂，全面预算的编制可以根据企业自身经营及人员情况开始进行，在预算目标下发后，各职能部门可以在12月至次年1月编制预算内容，次年2-3月份汇总预算资料及下发预算执行方案。

各职能部门在日常工作中应当主动收集归属自身内容的数据，提前找到差异原因并修正工作内容。

针对无法调整的情况，需及时向公司管理层反馈，调整预算数值，及时调整企业发展方向及经营战略，规避后续风险。

预算执行具有一定的磨合性，企业可以在前期对预算工作落实情况进行考核，要求职能部门及时提出预算与实际的执行情况。

三、中小型建筑施工企业全面预算管理的中侧重点

中小型建筑施工企业可以围绕项目建设来开展预算工作，通过对工程该项目预算执行情况的跟进，及时调整建设中发现的问题，进而对资金使用和投融资可行性及持续性提供保障。

（一）项目的利润动态管理

根据权责发生制的相关要求，建筑行业对工程项目的会计核算一般采用完工百分比法确认收入，所以财务账面收入存在一定的预见性，当然，也有部分企业以收付实现制进行会计核算，以实际开票为收入。

在预算执行过程中，若一个项目财务利润数据始终保持不变或为负数时，就需要将该项目进行分析，及时找到原因并调整后期工作。

项目管理人员和财务人员需要建立项目台账，通过更新台账数据，准确得知项目的实际利润情况，追求更高利润。毕竟企业发展离不开资金，资金又是从项目利润中获得。

（二）项目的资金动态管理

部分中小企业为了操作方便，对工程项目的回款与支出都合并统计，为企业管理层提供的资金只是一个余额形成过程。该方法看似简单，实则对公司管理弊大于利，管理人员看到资金有结余时，往往不会注意到内部形成原因和潜在风险。

建筑企业的大部分项目都存在前期垫资，后期回款的问题，而且部分项目回款还会受到内部管理不规范或者外界政策等原因，导致回款时间不确定。公司为保障项目正常建设，往往会用企业自有资金、预收款或向外部融资来支付建设成本费用。后期当出现资金困难的时候，企业会面临极大的经营风险。

在预算编制的时候，除了要求职能部门提供总预算的数值，还需要具体分到每一个项目中，预算执行过程中对每个项目都进行统计分析，及时发现出现风险的项目并进行调整，确保公司项目的健康发展。

（三）合理规划项目的税负

中小型建筑施工企业项目税负控制和项目成本控制可能是一个矛盾体。以增值税为例，目前建筑行业的工程款销项税税率为9%，除了专业分包能收到9%税率的进项税票，其他占比较大的成本费用材料、机械、人工等税率分布在3%-13%之间。而且，有部分供应商某项成本应该开13%的增值税，但实际只开3%的发票。若企业对他们进行要求，对方就会提升成本价格。

针对这种情况，在制定税负预算方面，可以参考行业平均水平，再结合企业自身情况进行调整。由于税负会影响企业的资金留抵，所以需要重视这方面的预算执行情况，并且多与成本管理部门保持沟通合作，达到既能保障项目利润，又能降低企业税负的效果。

（四）谨慎企业投融资要求

目前建筑行业发展势头较快，道路质量、绿化园林、地铁建设等方面的要求越来越高，中小型企业为了提升自身竞争力，往往会开始考虑进一步投资，包括成立新公司、购建新型设备等，以此来保障企业在市场中立足。

但是，资金毕竟是有限的，有时候为了满足投资需求，必须进行外部融资来补充资金，由此会形成利息费用增加企业经济负担。

企业在制定投融资预算时，一定要全面考虑业务实际情况，首先满足自身项目建设，对新的投资项目在决定前做好收益测算，把控项目风险点。

四、结束语

全面预算管理，是对企业的全面工作管理，预算工作的开展可以让企业管理层在日常工作中了解到公司的方方面面，让各部门为企业达到预期利润发挥自身职能。对于中小型建筑施工企业，可以结合自身特点，制定预算管理体系，不断降低企业成本费用，在推行全面预算管理的过程中，应当及时总结，及时形成管理制度，让预算管理工作为企业发展获得更多的经济效益。