公立医院绩效考核的探究与实践

孙艳杰（大庆油田总医院人事科）

■ 公立医院中绩效考核的概述

绩效考核主要是指围绕既定的运营管理目标，针对性、差别性地制定考评标准和关键指标，通过系统的计算进行量化评价和系统定性管理，实现对员工个人、岗位、团体整体工作表现的评估，并根据评估结果进行工资奖金、级别、职称晋升、培训机会获取等奖惩内容发放的综合考量。开展绩效考核工作具有以下含义：第一，公立医院开展绩效考核是对医疗体系内工作人员日常工作中工作技能、医德医貌等综合表现进行评价的重要方式，具有客观性、公平性优势。第二，公立医院开展绩效考核是公立医院系统建立、完善科学系统的人力资源管理体系的重要组成部分，是成熟的管理组织所应具备的基本管理方式之一。第三，公立医院开展绩效考核是以目标倒推行为、指导行为管理方式的重要方法，保证实现其管理思想和充分发挥社会职能。

■ 绩效考核在公立医院中的应用

人力资源管理思想中，绩效考核应当涵盖三个方面完整的内容，即绩效考核方式、绩效考核指标以及绩效考核目标。

在公立医院这种具有明确行政组织管理层架、管理架构比较清晰的组织内，绩效考核往往设置两个评价标准，即部门考核指标和个人考核指标。部门考核指标往往要根据部门的职能定位进行划分，立足医院整体管理目标、并推动目标实现而进行的第一层级的分解；个人考核指标是在部门考核指标基础上结合具体岗位员工的工作岗位、业务难度、岗位性质、影响大小等进行的二次分解，以保证整体指标的实现。

■ 绩效考核在公立医院经营管理中的作用

（一）保证医院员工的合理应用

医疗体系内人员是推动业务实现的重要资源。公立医院员工的科学选聘、合理应用对于医疗体系管理目标及社会责任实现具有重要意义。通过设计科学的绩效考核指标并严格开展该项工作，不仅能够优选人员，还能够实现对医疗员工的动态管理，实现医务人员的良性流转和自我价值的实现。

（二）保证正向激励的公平分配

在任何推进科学管理的组织中，组织成员对于整个组织及目标实现的贡献力大小，业绩是该组织开展正向奖惩的基础和依据。具体到公立医院，员工的综合表现、岗位价值实现和服务职能体现度是其薪酬获取、岗位晋升等正向激励产品取得的依据。以公立医院工作人员薪酬为例，其薪资主要组成为工资、奖金两大部分，分配原则主要是按劳分配（以岗位工资标准为主，奖金为辅）。管理岗位员工间工资和奖金的差异主要体现在职务级别、职称的不同，奖金则根据绩效考核评分进行二次分配；操作岗位员工工资和奖金的差异，多是通过精确的劳动质量以及数量的计算对奖金部分进行二次分配（即绩效工资）。公立医院的个人正向激励机制应是浮动的、可调整的。通常情况下，应根据一定时间区域内的考核结果，进行定性的岗位调整和定量的薪酬调整。

（三）能够提高公立医院的管理水平

公立医院承担着救死扶伤、治病救人的社会公共职能，不同于一般的企业。在经济运行的过程当中，任何组织都不应该撇开经济效益因素运营。公立医院在科学设计绩效考核体系并严格执行的情况下，不仅能够提升医疗水平和服务意识，更能够通过科室经济成本核算与奖金挂钩等方式，避免医疗资源浪费或者占用国家公共资源等情况，实现公立医院的经济效益。

（四）能够实现公立医院的经营目标

对于公立医院的经营目标来说，需要通过所有员工、所有部门的绩效目标来实现。因此个人和部门工作业绩的实现，能够推动公立医院目标的实现。

■ 绩效考核在公立医院中存在误区的分析

（一）对绩效考核的认识存在偏差，考核认同度低

绩效考核本质上是一种科学、公平的管理方法。高层领导将绩效考核当作简单的工作评价，对绩效考核工作的重视度、支持力不够大；中层干部认为绩效考核是综合管理部门或人力资源部的工作，绩效参与性不强，停留在只做表面工作上；基层员工不理解绩效考核的目的和作用，认为绩效考核就是扣分、扣钱的事，用考核结果把员工分成三六九等，所以对于实施绩效考核较敏感和抵触。

（二）绩效考核指标建构体系结构不合理

没有建立绩效管理组织体系，制度流程不健全。一是绩效考核中的各层级无法明确各自的职权和责任，缺少完整规范、适合自身的绩效考核办法和实施细则，在执行、监管过程中无章可循，没有依据。二是绩效考核指标设计针对性不强、差异化较差，没有真正融合岗位差异等特点，使指标制定有失公允。三是考核指标关联性较差，考核内容与岗位性质、员工表现、目标实现、价值创造等关联推动关系较弱，失去考核对于整体经营目标实现的推动作用。

（三）绩效考核标准设计不科学

公立医院绩效考核标准设计中往往出现标准不全面、针对性不强、操作性差等问题，其症结主要体现在：

1.绩效与目标的结合度不够

没有根据公立医院职能定位、发展规划和经营目标进行工作目标的层层分解、制定目标实现周期和工作推进计划。自上而下的考核体系未能建立，绩效考核出现断层，目标只分解到部门，缺乏员工层面的承诺和责任，造成绩效考核未能发挥其辅助医院及公立医疗事业发展和实现经营指标的重要作用。

2.绩效体系不完整，考核方法不科学，指标不合理

缺乏量化、系统科学的评定方法，考核指标提取过于粗泛，没有密切结合部门业务特点和相关员工的工作实际，难以取得后续正确的反馈和改进效果。

3.考核主观性强，没有评分标准或标准不够明确

没有评分标准就是缺乏客观的衡量尺度，只有指标没有目标，没有明确的说法，实施者没有依据。

4.忽略绩效反馈在绩效考核中的作用

一是沟通以单向为主。被考核部门和被考核人基本处于单向接收信息的位置，缺少在计划、执行、评价、改进阶段的双向沟通。部门负责人往往认为考核是领导的事，不需要被考核人的参与，所谓的沟通往往是布置任务和对扣分项目做简单的说明。二是过程缺少辅导。某些管理者的领导能力不足，擅长业务而绩效管理的水平不高，缺乏通过绩效考核及时发现员工不足、指导员工改进和提升绩效结果的能力。

■ 绩效考核在公立医院中改进的对策

（一）全面加强绩效考核宣导，提升全员理解绩效观念

针对绩效考核进行一系列培训、教育、辅导，减少思想文化冲突，达成认识、步调上的统一。指导员工和考评者正确认识绩效考核的目的和意义，对于一些对待考核态度消极、严重影响绩效工作推进的员工，要以积极的方式疏导，让其认识到绩效考核能够给其工作带来的帮助和益处。

（二）设立绩效考核组织机构，明确各层级的目标和职责

设立绩效管理组织机构，明确考核具体组织执行机构，其他部门负责人作为本部门绩效考核的执行者和反馈者。完善绩效考核方法和途径，合理设定考核指标。

1.建立科学的绩效考核体系

根据公立医院发展目标、年度经营指标和考核要点，进行业绩目标层层分解，确定高管人员绩效指标、部门负责人绩效指标、工作人员绩效指标。制定科学、合理、有效的绩效考核管理办法。

2.完善绩效考核指标库

建立指标库，可以对每个周期的考核指标进行调整更换，查询选择适合当前实际情况的考核指标。

3.合理提取考核指标

在指标设定上充分考虑长期与短期、过程与结果、定性与定量指标的平衡，并按照部门、岗位职责进行分解，找到该考核周期内考核要点指标（不超过5个）。

4.明确考核评分标准

考核应以定量为主，用数据、百分率等说话。定性指标用二次定量的方法对不同程度的表现准确进行描述和分配分值，制定切合实际的绩效考核评分细则。

5.加强绩效考核沟通与反馈，形成良性循环

一是双向沟通。公立医院管理者应改变以往下达行政命令的习惯，采取双向沟通、交流，为被考核者提供反映意见、建议的机会和平台。二是持续沟通。沟通应贯穿于考核的全过程，通过持续不断的沟通对员工工作进行指导和帮助，并纠正工作任务实际完成与目标之间的偏差。