房地产企业现金流风险控制与管理研究

俞思娅

（武汉地产集团有限责任公司，湖北 武汉 430000）

随着我国市场经济的快速发展，城镇化进程不断加快，房地产业也得到迅猛发展，与此同时房地产业面临的风险也在逐渐增加，其中以资金风险最为突出。2020年，为了降低杠杆，维护市场金融的稳定性，住建部与人民银行对重点房地产企业划出了三条红线，具体内容为：剔除预收款后的资产负债率不超过百分之七十，净负债率不超过百分之百，现金短债比不小于1。这对现金需求极大的房地产业来说，融资难必然会影响到房地产企业的可持续发展。房地产企业可以通过提高周转加大销售力度和预收款额度，引入合作方等方式，为企业带来现金流入。为了不断适应监管要求，房地产企业必须加强对资金的运用、对现金流的控制才能得到良性发展。

一、房地产企业现金流风险分析

（一）资金投入量大，占用时间长

投资规模大、投资时间长是房地产开发的主要特点。在房地产开发之初，购买土地就需要将巨额资金投入进来，由于行业竞争激烈相互争夺土地资源容易形成土地高溢价，竞拍成功后需按政府要求付清土地款，这对企业的资金存量或短期融资能力形成巨大的考验。为了顺利的开发运营取得预售许可证，还需支付报批报建、规划方案设计、建安的工程等款项。为了提高项目知名度，给购房者带来楼盘火爆的紧迫感，达到开盘即高去化的目的，前期蓄客阶段会举办多种暖场活动，有时还会高价请来明星助阵，企业也会支付不菲的营销费用。而且企业发展到一定规模，会同时开发多个项目，这样就需要更多的资金投入。

（二）收入与支出分布不均匀

房地产行业的收入和支出有明显的不平衡性。在前期企业需要投入大量的资金进行拿地开发，直到开发到一定程度后才可以进行销售，那么在此期间企业要投入大量的资金成本，对于小房企来说无法同时运营多个项目，无法用其他项目的收入投入到此项目的支出中，现金流风险显得格外突出。对于同时运营多个项目的大房企来说，虽然可以通过集团收集回笼资金进行统一调配，然后通过项目铺排和开发节奏来使现金流入和流出达到一定平衡，但是房地产项目拿地时便有众多开发限制，一旦设计确定并开始施工，便是不动产和不可变的，因此，很难在项目建设过程中，根据内外部环境的进行更改和调整，很难适应市场的变化，加之当前房地产市场竞争激烈，如无法快速形成现金流入，容易导致企业资金链出现问题。

二、房地产企业现金流风险产生的原因

（一）企业对现金流风险管理不够重视

目前多数企业的现金流管理，仅停留在财务层面。营销部或代理在跟客户签订合同后即为完成了考核任务，土地部门以与政府斡旋成功拿地为目标，施工部门以支付工程款即为完成投资目标，催收回款、保证资金支付土地款及工程款等现金流管理成为财务部门的责任，企业的现金流管理没有做到全员参与，其他部门甚至不关心公司的现金流情况。然而成功签约后，是否能达到银行的放款要求，关系到企业的现金回流；拿地是否经过了科研分析，是否符合企业的品牌定位，是否与企业战略相匹配，关系到企业的可持续发展；工程支付是否达到了付款节点，是否符合全年预算的阶段性控制，企业是否有足够的现金流出。资金的流入和流出是企业资金筹集、运用和分配的表现形式，企业若不重视现金流的管理，就会在日常支付以及对外投资中捉襟见肘。

（二）现金流风险控制制度缺乏

完善的现金流风险控制制度是房地产企业开展相关开发工作的前提，但现在很多企业对现金流风险控制制度不重视，相关的制度还存在一些缺陷，这样一定程度上制约着现金流风险管理。房地产企业的现金流特点，使得企业在现金流管理中存在许多不可控的因素，企业对良好的现金流动性、合理的资金结构以及适当的资金储备的需求，就显得完善的现金流风险控制制度的重要性，比如现金流预算制度，现金预算管理执行控制制度，现金流分析与风险预警系统等。用完善的现金流风险控制制度，以及在制度确定下责任归口部门，以此来提高企业的资金使用效率，支持管理者的商业运作决策，降低企业的经营风险，为实现企业整体战略目标提供资金支持。

（三）合作方失误引发的连带风险

在房地产投资开发经营的过程中，可能出于当地品牌的影响力、便于土拍中标、降低资产负债率等原因，或采用房地产联建的方式，或采用组建项目开发公司的方式，或采用共管账户的方式，都不可避免地会引入合作方。在合作期间，由于合作方的或有风险、未决诉讼、税务纠纷等问题可能会对合作项目产生连带影响，影响到合作项目的现金流及开发进度，进而影响本企业的投资及现金流状况，甚至是资金链断裂。

三、房地产企业现金流风险控制和管理建议

（一）管理者自身高度重视

现在很多企业对项目的定位依旧是利润型，以利润率为考核指标，而忽视了项目的内部收益率，忽视了动态回收期。然而现金流相比利润，能更直观地反映企业短期偿债能力、可用资金余额，房地产企业要不断地发展，就必须要有充足的资金。良好的现金流风险管理，能更好地预防企业短期债务风险，缓解企业的财务风险，保证企业的安全发展。同时还要认识到，现金流风险管理不仅仅是财务部的职责，需要企业各部门配合共同进行风险控制。还需要从企业的战略目标出发，结合企业目前的现金流状况，合理分配企业的拿地节奏及对外合作投资。管理者要全面学习现金流风险控制以及管理知识，指导各部门合理配置和使用现金流，提高全体员工对现金流管理的重视程度。可以通过培训，强化管理人员、财务人员以及各部门员工的现金流管理意识及能力，齐心协力的保证企业资金的安全健康运行。

（二）重视现金流的预算控制

房地产企业的现金流预算编制工作需要财务人员，以及其他相关部门的人员共同参与，从企业长期经营情况与短期发展情况出发合理编制，企业通过现金流的预算工作来决定投入项目资金量的多少。全年预算指标一旦确定下来，就应当以动态的预算指标作为依据，对企业开展项目中的支出和收入进行严格核查，尽量避免与预算不符的情况。对于现金流出，财务人员要进行严格按照预算管理的要求进行审批，对于预算外的及违反审批程序的项目，要拒绝支付。还要定期与预算管理部门进行核对，掌握预算的完成情况，控制资金支付，合理规划销售方案，加快资金回流。若遇到确需支付的超预算款项，需要重新履行预算审批手续，重新考虑企业现金流状况。

（三）建立完善的现金流风险控制体系

企业的现金流风险控制体系应当涵盖现金流风险的事前预测、事中监督、过程控制、事后分析。根据房地产的开发模式预测企业面临的主要现金流风险是什么，是管理不善，是对外合作，还是资金周转不够。确立一个相对明确的目标之后，就可以采取相应的措施进行有效的管理。一般来说对于现金流风险的防范，企业需要设立专门的资金中心，将集团内资金实现统一调配管理，对各级公司及部门的资金支付进行全面的了解和监督，将全集团的资金集中起来建立现金流量资金池，从房地产开发的各个环节、企业的各个部门，明确资金收付节点。结合不同项目所处的不同开发周期，安排控制现金流量，对刚拿地的项目前期投入较多给予更多的资金支持；对于去化率高的项目，可以结合网签及银行放款数据，监督项目及时将资金上移，避免出现小集团思想影响公司整体战略筹划；对于去化率一般的项目，结合企业的资金成本及项目的动态收益率，分析项目定位的准确性。

（四）投资前做好项目可行性分析及项目定位

房地产项目投资数额巨大，少到几个亿、多到几十亿，且房地产开发项目投资周期长，牵涉面广，房地产市场的不确定因素多，盲目投资很难取得预期经济效益。在项目前期投资管理过程中，若房地产企业没有将现金流风险管理工作切实贯彻执行下去，投资项目失败问题就容易出现。只有对项目进行准确的定位，例如利润型还是现金流量型，对投资项目进行详细可靠的市场预测、成本分析、效益计算和风险评估，才能使投资定位决策建立在科学合理的基础上，进而取得理想的预期效益。还要考虑项目不同投资阶段内现金流的变化，且对现金流缺口大小进行准确预测，根据分析结果，提前企业所有项目进行统筹铺排，提前融资，以便弥补资金缺口，避免出现资金链断裂的风险。在项目完成后，还要积极总结，以提升企业的现金流风险管理能力。

四、结束语

总而言之，房地产现金流风险的控制是系统且复杂的工程，需要从企业的宏观角度去把握。运用科学的管理和方法，利用先进的工具，建立严谨规范的现金流管控体系，完善有效地预警管理机制，充分重视现金流指标反映的偿债能力、支付能力、盈利质量等企业营运状态，各部门要承担起对现金流的管理责任，并加强现金流的预算执行控制，结合企业的现状，不断改进现金流的风险管理策略，才能为企业未来的投资发展决策提供保证，才能增企业的竞争力，促进企业稳健发展。