威海稳步推进三项制度改革

□ 通讯员 丛龙海 杜蓓蓓

威海市国资委召开全市三项制度改革工作专题会议

威海市国资委把三项制度改革作为国企改革三年行动的突破口，以强活力、提效率为中心，不断推动改革走深走实。“三能”（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减）在市属国有企业得到普遍推行，逐步向规范化、制度化发展，切实激发了职工干事创业热情，企业组织效率和管控能力得到有力提升。

截至8 月底，威海市15 户市属国有企业营业收入51.65 亿元，同比增长1.02%，利润总额同比减亏30.78%；在岗职工人数自2020 年以来净减少706 人，预计年节约人工成本约5535 万元。

科学统筹谋划，建立改革工作体系

坚持因企施策。2020 年9 月，出台《深化市属国有企业劳动人事分配三项制度改革工作方案》，探索适合威海的改革路径，不搞“一刀切”，科学制定改革路线，将三项制度改革分为研究试点阶段、总结提升阶段和深化实施阶段三个阶段，指导各市属企业对标行业标杆企业，充分研判改革面临的困难和问题，完善风险评估和预警机制，鼓励有条件的企业借助外脑，与专业咨询机构合作，引入先进管理理念和专业工具，科学编制本企业三项制度改革工作方案，并积极开展内部试点，不断探索、积累工作经验。12 月，出台《加快推进市属国有企业深化三项制度改革工作方案落实落地的意见》，明确年度改革目标，将改革任务和改革时限进行细化，为企业改革明确了方向。

加强宣传发动，统一思想。2020 年12 月25 日，组织召开三项制度改革动员会和政策解读培训会，向各区市国资监管机构和市属企业进行宣传讲解，充分强调了改革的背景、必要性和重大意义，确定了2020-2022年总体目标，细化分解年度目标，提出每项改革任务时间表、路线图，确保层层分解落实、层层传导压力。各企业均成立专项改革工作领导小组，党委书记、董事长作为第一责任人，亲自挂帅组织推动，并通过领导班子集体学习等方式，认真研究三项制度改革相关政策，班子层面充分讨论沟通、达成共识。同时，通过开展党员学习讨论、职工动员宣贯，促进职工解放思想、更新观念，让广大职工充分认识到改革是大势所趋、不可逆转，统一了职工思想认识，激发了改革热情，为改革扫清了认识障碍，在国企营造了改革的良好氛围。

坚持问题导向，做好顶层设计。针对试点阶段企业遇到的问题，在深入调研的基础上，引入第三方专门咨询机构，在全省国资系统创新性地编制了《市属国有企业三项制度改革指导手册》，确定了“134”改革模型，即1 个目标（提升效益）、3 个机制（管理人员能上能下、员工能进能出，收入能增能减）、4 个基石（精干型公司组织体系、科学的绩效管理体系、市场化的薪酬分配体系以及人岗适配的人才体系），并详细阐述了改革每个环节的实施路径和方法，为推动企业加快改革进程提供有力支撑。各企业参考指导手册，因企制宜，确定各自改革主攻方向，稳打稳扎推进三项制度改革。出台《威海市市属国有企业高级管理人员市场化选聘工作实施办法（试行）》《市属国有企业市场化选聘高级管理人员薪酬指导意见》，确保市场化选聘工作得到有效落实，在制度层面为企业市场化选人用人、干部能上能下等提供了政策支持。

建立健全四个体系，加大改革攻坚力度

建立精干型公司组织架构，健全岗位管理体系。一是构建精简高效的管控体系。通过对标山东重工集团健全岗位管理体系的先进做法，指导各企业明确集团管控定位和管控模式，优化调整组织架构。集团总部率先瘦身健体，提高运行效率。目前，市属企业管理层级均压缩在三级以内，通过压缩纵向管理层级及横向部门数量，精简各级管理人员。二是聚焦“人效提升”的岗位管理体系。科学定编定员，实行干部、员工五定方案，即定岗位、定职责、定权限、定资格、定编制。目前，15户市属国有企业均完成了定岗定编工作，明确了用工总量。其中，北洋集团将集团总部职能中心由10 个精简至6 个，行政人员压缩20 余人；城建集团将原来职能交叉的19 个部门精简至10 个，为岗位差异化薪酬激励、绩效考核奠定了坚实基础。

建立全员绩效考核机制，健全科学的绩效管理体系。指导各市属企业通过探索实践，建立起全员全周期、分层分类、差异化的绩效管理体系。从领导班子到一线员工，从集团到权属企业，横到边纵到底，实现了全覆盖，激发员工干事创业的热情。北洋集团制定全员覆盖式关键绩效指标（KPI）考核体系，突出体现业绩导向，绩效工资按照岗位工资的10%-40%确定，与业绩考核结果直接挂钩，分子公司负责人直接与利润挂钩，职能人员与岗位关键业绩挂钩，生产和市场人员与产量和回款挂钩；国资集团将企业全员绩效工资的50%与国资委对企业年度经营业绩考核结果挂钩，有效激发和调动了员工的工作能动性，实现了收入能增能减。

完善工资决定机制，健全差异化的薪酬分配体系。一是建立“一适应两挂钩+红线约束”的企业工资总额激励约束机制。指导企业按照“一适应两挂钩”原则将工资总额与效益升降联动，与劳动生产率和人均投入产出挂钩，建立企业工资总额管理制度，提高内部分配市场化程度。二是对标市场，健全完善“岗位+绩效+能力”的三元薪酬体系。开展岗位价值评估，搭建统一的岗位等级体系，实现以岗定薪、岗变薪变。同时，区分岗位序列和层级，划分固定薪酬和绩效薪酬，以岗定薪、岗变薪变，实行宽带薪酬，实现薪酬水平差异化。文旅集团子公司塔山宾馆推行量化工资考核，形成以KPI 考核标准为主导的积分制管理模式，将日常工作设为基础考核项，将员工不愿干不想干的工作设为高阶抢分项，月末根据积分排名进行奖金再分配，得到了员工的普遍认可。三是深化中长期激励，搭建短中长期相结合的激励体系。出台《关于推进市属国有企业实施中长期激励的试点意见》，稳妥推进市属国有企业建立长效激励约束机制，在竞争类、科技类企业中开展试点，支持试点企业采取超额利润提成、项目跟投、虚拟股权等多种方式实施中长期激励。

威海交通场站公司开展岗位评价

建立人岗适配的人才体系，实现员工能进能出和管理人员能上能下。一是严把四道关，收紧用人入口。严把入口关、审核关、提醒关和评价关，在全省率先实行用工事前备案，通过审核招聘程序是否规范、招聘人数是否合理、薪酬总额是否增长，严格控制企业进人。自实施公开招聘备案管理以来，11 户市属国有企业共计提报招聘人数328 人，审核压缩83 人，备案招聘245 人，实际录用206 人。其中，专业技术岗占比 93%，本科及以上学历占比85%，拥有专业技术职称和资格证书人员占比33%。二是完善劳动合同，制定负面清单，畅通用人出口。督促企业梳理完善劳动合同，健全完善企业各项规章制度，劳动合同签订率达到100%，同时汇总各类禁止性、限制性和约束性事项，制定员工考核负面清单，真正做到员工能进能出。三是开展高级管理人员市场化选聘。率先在省内开展市属一级企业经营班子市场化选聘，先后聘任一级企业副总经理2 名，二级企业经理层和高层次人才4 名，薪酬与市场接轨，在拓宽高管选才渠道、优化专业人才结构的同时，释放“鲇鱼效应”，增强国企队伍整体创业活力，畅通国企高管人员能上能下通道。四是全面推行经理层成员任期制和契约化管理。指导督促市属国企与300 多名经理层成员签订聘任协议和经营业绩责任书，以盈利为导向，引入目标承诺、包产包销等考核机制，提高考核科学性。五是建立干部后备梯队，打造内部人才供应链。选拔和补充后备梯队，开展多种方式的培养与辅导，打造源源不断的内部人才供应链。水务集团建立“导师”帮带制度，采取选调挂职、轮岗交流相结合的方式，对500 名干部职工进行跨系统跨岗位轮岗锻炼；热电集团开展全员公开竞聘，300 名竞聘者角逐118 个中层管理岗位，最终新聘40 名、调整54 名，真正实现了“管理人员能上能下”。

下一步，威海市国资委将切实增强改革的责任感、紧迫感、使命感，勇于担当、真抓实干，全力以赴推动国有企业三项制度改革各项措施落地见效，全面打赢国企改革三年行动攻坚战，努力推动市属国有企业高质量发展。

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