企业全面预算管理存在的问题及对策研究——以中小型汽车零部件制造企业为例

李波

（蒙城佳仕龙机械制造有限公司，安徽 亳州 233500）

目前在我国，几乎所有的汽车零部件制造企业都在实行全面预算管理，全面预算管理可以说既简便易行，又便于与企业的其他管理模式结合使用，比如与稻盛和夫先生建立的阿米巴经营管理模式、海尔集团事业部制管理模式等等结合使用，更能发挥全面预算管理的作用。企业通过实施全面预算管理能有效地提升管理水平，增强竞争力，培养员工的管理意识和水平，从而在激烈的市场竞争环境中找到一席之地。然而目前，对于中小汽车零部件制造企业而言，全面预算管理还存在许多问题，为此，论文以中小汽车零部件制造企业作为研究对象，就其全面预算管理存在的问题及对策展开研究。

一、全面预算管理的概念和内容

全面预算管理是企业以战略目标为导向，全面预测和筹划企业未来一定时期内的经营活动和财务结果，科学合理地配置企业财务和非财务资源，监督和分析预算执行过程，评价和反馈预算执行结果，目的是指导企业改善和调整经营活动，推动企业战略目标实现的一种管理活动。

全面预算管理的内容包括经营预算、财务预算及资本支出预算等。其作用在于对企业经营活动进行事前规划、计划、沟通与协调、事中控制和监督、事后评价与考核。其特征是全面性是三个“全面”，即全业务、全过程、全员参与，具体是指预算管理涉及企业的所有业务，并覆盖每项业务的全过程，要求企业所有员工共同参与。

二、中小型汽车零部件制造企业的界定及特点分析

2011年，工业及信息化部等四部委联合颁布了《中小企业划型标准规定》，该规定指出，工业企业按照从业人数和营业收入划分中小企业，其中从业人数在1000人以下，或营业收入在40，000万元以下为中小微企业。

目前我国汽车主机厂大大小小有150多家，与其配套的中小型汽车零部件制造企业数量巨大，竞争压力可想而知。截至2019年底，在世界汽车零部件营收排名中，我国本土企业只有4家进入百强榜单，大部分被西方发达国家占据，短期内很难与之竞争，而且大部分汽车零部件制造企业都是客户单一、技术含量低、人员素质低、公司规模小、产品品种多、工艺又相对复杂，生产基本是劳动密集型的企业，管理也大多是粗放式，发展后劲不足，甚至生命力脆弱。此外，由于我国汽车零部件制造企业的发展历史较晚，设备与技术与西方相比都很落后，面临着很大的生存压力。随着近年来汽车零部件行业的转型升级，通过全面预算管理来提升这些企业的管理水平和市场竞争力就显得特别重要。

三、中小汽车零部件制造企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算编制不科学

众所周知，全面预算的编制要遵循SMART原则，企业一般以销售预测为起点，以战略目标为出发点。按照既定的经营业绩要求编制年度预算。但由于中小型汽车零部件制造企业的特点，导致预算编制出现一些问题。

首先，按照全面预算的编制要求，应该先在董事会下成立预算管理委员会，其在全面预算中处于主导地位，主要职责是审批预算制度、政策等。但实践中，中小型汽车零部件制造企业由于规模限制和人员的不足，根本不会设置这些机构，通常是由经理层特别是财务部组织编制，全面预算工作几乎成了财务部人员甚至财务总监或总会计师一个人的独角戏，人力资源部、生产、销售、研发部门参与很少或者不参与其中，导致预算编制考虑不全面，为后期执行带来不确定性。

其次，预算编制缺乏基础，编制方法单一。具体表现为：一是预算编制的基础数据不全或者根本就没有。比如，对于生产预算中的辅料预算，由于辅料种类多，领用频次多，一线生产管理人员素质不高，管理理念淡薄，只要组织好生产就可以了，没有对车间、班组相关数据进行统计与分析。无法知晓单位定额消耗量的情况下制订出单位消耗量。二是采用增量预算法编制预算，编制方法单一。即各项预算额度一般是根据往年的数据经过简单调整直接编制而成，但是生产部门日常经营中由于管理粗放，没有制订单位定额消耗的意识，浪费了、报废了也不清楚，这样形成的往年数据本不合理，在此基础上编制的以后年度预算自然不合理，从而最终导致预算管理流于形式。

最后，预算目标缺乏可行性论证。或者很容易完成预算目标，或是根本无法完成预算目标。拍脑袋定指标，不结合实际，违反了SMART原则。

（二）全面预算管理的执行力度有待提高

首先，预算执行具有盲目性。由于在前期全面预算编制时存在先天不足，导致各个部门在实际执行时出现被动及消极的结果，等到执行完毕以后才清楚全面预算执行不够或超额执行。其次，过程缺乏监控。由于编制的全面预算没有落实到具体的部门和人员上，员工对自己要完成的具体指标不清楚，对业务事件的预算限额不了解，过程控制就很难有着力点。再次，各部门为了部门利益不愿去使用或者推迟使用预算，部门间形成相互推诿扯皮的现象，不愿将有些开支算作本部门支出。比如：作为盛装半成品冲焊件用的料箱，由于归口管理部门是设备工装部门，是作为工装工位器具进行管理。由于工装设备部门负责前期制作与后期维修，而生产部门却是实际使用者，自制料箱时哪个部门都不愿意把这些材料领用作为本部门的支出，导致工作执行不下去。再比如修理用备件是作为设备管理部门的费用支出还是作为生产辅料领用支出，各个部门看法也不尽相同，都不愿意算作自己部门的支出；最后，支出金额能后延就后延。比如研发项目的费用支出，项目是年初预算好的，但却迟迟没有进度，造成企业技术革新慢，不利于企业长远发展。最后，工作中踩线进行预算执行。有些费用支出没有必要或者情况发生了变化，可以不支出或者少支出。但有些部门却踩着红线支出，甚至出现年末突击花钱的问题，目的是为了下一预算年度争取更多预算。

（三）全面预算管理的考评机制不健全

目前，许多中小汽车零部件制造企业没有把预算指标嵌入到绩效考评中，没有科学的划定指标的考核比重，责、权、利不相匹配。在考核中，由于各个部门指标千差万别，有的部门很多，有的部门又很少；有的指标金额大，有的指标金额小，不可能用一把尺子量到底，造成干得越多越完不成指标，反而干得越少越容易完成指标的局面，严重挫伤了员工的全面预算积极性。不利于企业的战略目标实现。

（四）全面预算管理的信息化程度较低

目前很多公司由于信息化投入少，加之人员素质低下，对于全面预算的编制、执行、评价都过于依赖手工完成，超支或者节约的信息反馈到执行者面前时较晚，出现偏差不能及时纠正，最终只能导致没有达到预算目标。

四、加强中小型汽车零部件制造企业全面预算管理的对策

（一）提高全面预算编制的科学性

首先，由总经理或董事长牵头召集所有部门召开全面预算管理会议，并下达具体任务，体现公司高层领导的高度重视及全面预算在企业管理工作中的重要性；其次，加强全面预算工作的培训，让各个部门人员清楚地了解到整个预算的过程及本部门指标体系的具体内容；最后，加强班组基础工作管理，获取基础数据，确保编制出来的预算符合实际。

（二）提高全面预算的执行效率

第一，预算前划清费用支出界限及归口部门。虽然实际工作中有些费用确实很难划清，但是只要确定一个标准作为尺度，以此标准来确定费用项目所属部门。再加上部门间的相互协调、让步就能很好地解决互相推诿问题。第二，执行要有刚性，这里所说的刚性是指执行的结果要与绩效挂钩，任何预算，做得再好如果不与绩效考核挂起钩来，最后只能停留在纸面上，起不到通过全面预算管理实现企业战略目标的作用。因此，预算在编制初期就要由人力资源部门深入参与其中，在绩效考核中增加非财务指标的完成比重，又要兼顾财务指标的考核比重。如，引入了平衡积分卡的考核模式就是解决预算执行问题的好方法之一。

（三）健全全面预算考评机制

预算评价与考核作为全面预算最后一道环节，其作用可以分为以下方面：一是明确企业战略导向。考核指标体系需体现战略方向和管理意图的；二是激励作用。通过对预算执行结果的评价与考核，可以起到激励作用。通过货币与非货币形式奖励先进，增强员工的成就感归宿感，还可提升企业管理水平。首先，找出关键指标，不论指标多少，根据企业战略需求，利用二八原则或者是ABC分类原则找到关键指标，找到后增加其在绩效考核中的比重。其次，还要坚持公开、公平、公正、透明原则；总体利益与个体利益的协调；未来有利于企业发展的原则进行。

五、结束语

总之，全面预算管理作为现代企业管理方法被广泛使用的管理工具，在汽车零部件制造企业是一个逐步完善与探讨的过程，仅仅通过全面预算管理来解决企业管理中的所有问题也是不现实的。不同类型不同性质的企业在进行全面预算管理是一个漫长而永不停止的过程，在此进程中总会出现这样那样的问题，不论出现什么问题，只要我们抓住有利于企业战略目标实现的宗旨，都能够很好地解决管理中出现的难题。