企业成本管理与控制存在的问题及对策

何巧

（重庆宝汇钢结构工程有限公司，重庆 400000）

企业通过提高资金利用率，实现企业资源的合理配置，使得企业利润最大化。为了实现这个目的，企业的关注重点首先应是合理降低成本，但在实际运营中，往往很难实现。

一、企业成本管控过程中存在的问题

（一）企业的成本管理与战略目标不匹配

目前，众多企业的战略目标中都有对企业成本的管控，但都仅仅是存在于书面上，并且也没有考虑企业的战略目标是否与企业的成本管控目标相匹配的问题。另外，成本管控也需要企业全员的参与。

众多管理者对成本管控的意识较片面，没有综合考虑企业成本管控所带来的附加事宜或利得，只是单纯的关注经济效益指标，没有将成本与战略相结合。并且在运营管理过程中，成本管控只停留在企业的管理层、生产部门和财务部门中，对企业的研发、采购、仓储、物流、销售等环节未并入成本管控中。

（二）企业成本管控的基础薄弱

国内众多企业都没有建立起完整合理的企业成本管控的管理制度，基础数据和基础工作做得不够好。企业各个产品的成本数据不明晰，企业在生产流程中也未制定相关的质量控制标准和上下工序自检互检流程，导致企业没有适当的验收标准，产品出现质量事故时不能及时反映问题所在。企业没有物资领用的相关规定，不能准确反映生产经营过程中各项目的实际消耗和支出，造成其成本计量的不准确，账实不符。企业运营过程中的期间管理费用没有预算控制指标，没有管理部门及员工个人的控制指标和限额，也没有超额的惩罚和节约的奖励，部门与员工对费用的开支都很随意，造成费用的严惩超支和失控，以上种种都能体现企业成本管控的基础非常薄弱，这样的管理水平和基础也给企业的决策增加了难度。

（三）成本分析体系不科学，企业内部沟通不畅

企业在运营过程中没有制订一套科学的、有针对性的，完全配合企业自身条件的成本分析体系，对企业各个产品的成本未深入研究，在企业运营的具体实施过程中很难为企业的管理者提供有力的支撑。很多企业在成本管控的具体实施中大而化之，宽泛提出成本管控的想法，没有提出明确的标准和要求，更多的是事后总结，这就是只看结果不重视过程所带来的后果。过程中对影响成本的关键结点不加以控制，最后的结果就会不理想。在成本管控体系中，对过程的忽视就是对结果的不重视，当结果出现后，无论如何严惩严罚都为时已晚，隐性成本成了企业发展的绊脚石。

企业的管理人员由于自身经验的不足，缺少管理经验，缺乏战略眼光，将投入与收益直接挂钩，却未考虑未来的投入与收益，不能充分挖掘已有资源的效率，将投入产出比最大化。并且由于企业绩效的考核压力，企业的管理部门都会有本位主义思想，只从自己部门去考虑，算自己部门的账，完全不考虑企业整体运行的问题，虽然会将各部门的成本有所节约和控制。但有时候在企业整体运营时，这样的节约并不能带来真正的节约，反而有可能因为各自的节约省掉了一些费用，却增加了企业整体运营所需要的必要的重要的关键结点，反而造成了浪费，这在企业运营管理中是最大的管理浪费。

（四）企业运营过程中缺乏对相应制度的落实

企业在运营过程中虽然已明确了已知成本对企业运营的影响程度，但在行动上却没有提起足够的重视，其各项管理制度的不完备造成企业中层管理干部在遇到问题时无法找到相关的解决方案和解决流程，解决问题的时效性不足，造成效益低下。

成本管控制度的落实程度是保证成本管控质量的重要保证，其落实程度低很大因素是企业在进行成本管控时缺少相应的监督制度，造成企业难以对员工的工作情况进行监督和督促。随着企业的运营，其生产经营规模不断地在变化，其需要应对的各种环境更加复杂化、多样化。如果其指导方式或是督促的方法不能随着发展的变化而变化，那么将很难保证成本管理和控制制度的有效实施，其质量的高低也就一目了然。

（五）企业成本管控过程中数据收集不完备

财务信息化管理在企业运营中是非常重要的组成部分，在运营中基础数据的收集有利于企业运营管理数据的分析和比对。但由于信息化的建设需要投入大量的成本，对于企业而言，增加投入成本就降低了企业收益，因此，信息化的建设工作很难引起企业的重视。在网络发达的现阶段，没有及时快速有效的运营数据和财务信息实现共享，那么，这些数据和财务信息的根本性作用完全不能发挥出来，将会导致企业运营的时效性较差。加强企业的信息化管理，对于企业的发展实际上是有百利而无一害的，有效的运用好企业发展过程中的各项数据，能大大地提高企业的运营速度和发展速度。

二、企业成本管控问题的解决方案和对策

（一）强化战略成本控制概念的引导

企业的高层管理人员需要综合分析竞争对手的核心竞争力，再结合市场外部环境和综合平衡企业内部自身条件进行分析，对企业核心产品的成本结构进行分析，对成本实施过程进行了解后制定一套具有全面性、适用性、外延性的动态控制性的成本管理和控制目标，从而形成一种匹配企业自身条件的成本管理和控制体系。企业中所有管理人员以及参与成本管控的所有基础员工都需要根据这套成本管理控制体系进行系统的培训，通过培训使其能认识到企业的成本战略管理的重要性，企业的管理其核心就是对成本的管理和控制。使得员工能跟随企业的发展，无论是采用变动成本法、标准成本法、作业成本法，还是目标成本法，都能随着企业的发展和企业成本指向的变动而调整。通过培训能使全体员工清晰明白地知道管理的关注点在那里，能为企业的成本管理提供有效的、精准的管理行为。

（二）建立建设企业的全员成本管控体系

企业员工的职业素养和态度是决定成本管控的一个关键因素，需要企业按照成本战略目标和战略方向不断地对员工进行培育，而员工则需要不断地通过主动学习和参与企业的培训来掌握先进的生产技术工艺，主动养成成本意识。与成本实施有关系的各个部门，如决策层、技术研发人员、生产管理人员、专设成本控制机构人员等都应该将本部门及部门全体员工看成成本管理控制的主要人员，充分发挥每位员工的主观能动性，积极参与到企业成本管理控制的过程中去，形成一个自下而上的全员成本管控体系。

（三）构建先进的信息处理平台

企业的成本管理和控制体系涉及企业的销售、研发、设计、采购、生产及售后的一系列的生产经营活动，企业搭建一个完备的信息处理平台，各部门相关人员才能在信息处理平台上高速快捷的传递和处理与成本相关的数据信息，才能有效地提高成本信息的准确性，才能有效地在降低企业的管理成本，实现企业的预期利润。企业的技术研发过程中，需要将企业的成本管理控制理念深深植入企业技术研发人员的脑海中，技术研发部门的成本认识和成本节约才是最有效的节约，技术研发部门的成本浪费才是企业成本管理中最大的浪费，因为其在研发过程中因设计得不合理或是设计缺陷将造成企业无法弥补的损失。

（四）采用科学先进的成本管理控制方法

充分认识到成本管理在各阶段应控制的重要关键结点，做好事前、事中、事后的各项目管理工作。事前，企业的决策层需要做好生产成本和运营成本的预测，做好实施过程中的管理计划工作，用以指导企业的日常生产和日常运营。事中，成本的实施部门需要做好控制和核算，加强对所涉及的相关成本的控制。事后，所有参与人员均需要做好成本考核工作和分析工作，需要不断的反思和总结，总结在实施过程中的不足之处，以期在未来进行改进。

企业在后续生产成本过程中，需要引成先进的改善方法和管理手段，对企业的全作业流程进行彻底的清查了解，结合企业自身的实际情况，对影响企业生产运营成本的主要因素进行分析，从而在成本实施过程中加强对这些主要影响因素加以关注，进行控制，重视核算，最终形成匹配企业自身条件的一套先进的成本管控运营管理体系。

（五）结合内外部情况更新成本管控运营管理体系

成本管控运营管理体系的主体是企业的全员，企业需要设置必要的激励政策，建议以人为本的成本管控运营管理文化，使全体员工均能提高自身认知，积极参与到企业的运营管理中去。企业的各部门、各职位、各人员之间应该有一套完整的相互监督、相互促进的管理机制，通过相互监督减少企业在运营中的浪费和损失。建立以各运营单位独立核算和内部核算的制度，培育员工自我经营的理念。通过培训和教育使员工在工作中从技术、技能、实操等各方面工作中都能做好成本管控，使全员都能真正关心企业的运营成本，通过持续不断的总结分析，更新企业的成控运营管理体系方能真正促进企业的持续发展。

三、结束语

想要在如今激烈的市场竞争中，得到一个立足之地，成就企业的最终目的，就必须要增强成本管理和控制，建立健全企业的成本管控运营体系，在全员中加强成本约束机制，创新成本管理的思想和导向，实行有效的成本管理和控制。各企业的成本管控应该涉及到企业的全方面、全方位，而不仅仅是限于生产流程中。通过全方位的管控才能使得企业提高自身竞争力，从而才能实现企业的战略目标，实现企业的利润最大化和价值最大化。