电网省管产业单位施工能力标准化体系建设研究

国网兰州倚能电力（集团）公司 陈 超 张 华 王晓昆 宋 莉 谢青钟

随着电力体制改革深入推进，国家电网公司所属送变电施工企业、勘测设计、水电、火电和修造企业逐渐从主公司分离，同时国家从严监管电网竞争性业务，持续强化反垄断合规及关联交易等规范管理，对承接系统内电力工程施工企业能力有了更高的标准和要求，电网施工企业以往长期依赖主业生存的发展模式难以为继。

按照《省管产业单位施工企业能力建设评价体系（2021版）》，电网省管产业单位普遍存在在工程设备机具二维码管理、独立分包管理系统、工程档案信息管理等应用功能不完善、自主研发的关键成果未落实、质量管控体系不完善、机械化施工应用率低等问题，亟需通过加强施工能力标准化建设工作，解决在组织管理、安全生产、业务承载和管理创新等方面存在的问题，持续提升安全生产管理水平和业务承载能力，培育施工企业核心市场竞争力，提升生存发展能力，使省管产业成为效益增长“加速器”，服务电网建设安全“保护墙”，规范管理“稳定器”，提升可持续发展能力，取得更好、更强、更优、更大发展。

1 施工能力标准化概念定义

施工企业亟需以施工能力标准化建设为把手，突破发展制约和改革难题，以高质量建设贯彻落实国家和电网决策部署，应对内外部形势变化，为全面落实战略目标做出贡献。

党和国家对施工企业标准化工作一直极为重视，考虑到标准化工作发展的复杂性及迫切性，颁发了《工业产品和工程技术标准化管理办法》。1978年我国成立了国家标准总局，促进了标准化的理论研究,随后于1981年发布了《工业企业标准化工作管理办法（试行）》。1988年12月29日颁布了《中华人民共和国标准化法》，经2017年11月4日第十二届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议修订。其中，总则的第二条规定，标准（含标准样品）是指工业等领域需要统一的技术要求；总则的第三条规定：标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准以及对标准的制定、实施进行监督。

2000年9月国务院公布《建设工程勘察设计管理条例》，对建设工程的勘察和设计活动进行了规定。2010年10月1日颁布《施工企业工程建设技术标准化管理规范》（JGJ/T198-2010），其中基本规定的第3.0.1条规定：施工企业工程建设标准化工作的根本任务应是有效实施国家现行的有关标准；企业各职能部门和工程项目经理部应确定负责标准化工作的人员。2020年中国施工企业管理协会发布《建设工程全过程质量行为导则》等。这些文件为施工企业的能力提升指明了发展方向，推动施工能力标准化建设工作的落实落地。

施工企业的标准化主要包括三方面内容：技术标准。标准化领域中对需统一协调的技术事项所指定的标准，包括生产对象、生产条件、生产方法、储藏和包装运输等技术要求，形式可以是标准、规范、守则等；管理标准。企业为实现技术标准体系要求的相应管理工作的需要而建立起来的标准，包括生产环节的分工、质量的监督、售后服务的管理等；工作标准，主要包括操作人员工作标准和管理人员工作标准。

2 电力施工企业特征及施工能力标准化管理体系

电力施工企业是指从事电力设备安装、电力铁塔电力线路架设等业务施工企业。电力施工企业有四个特点：一是产品的复杂性，电力建设任务因地理位置、地形地貌等因素影响工程的简易程度及工程量的大小；二是露天作业，没有施工作业的固定场所；三是以客户需要为出发点，先有业主后组织生产；四是施工点多面广，工程周期长短不一。因此，电力施工企业对生产的安全、质量要求较高。施工企业标准化是指在施工企业内以提高经济效益为目标，以搞好生产、管理、技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准的一种有组织的活动。

基于国家和电网决策部署，根据施工企业标准化工作的系统工程理论，集合建筑施工管理工作标准化、技术标准化、作业标准化建设框架，形成施工标准化管理机制和具体的标准化管理程序和内容。在建设提升工作中，以安全是基础、业务承载是关键、运营效率是核心为导向，围绕打底板、补短板、消弱项、固强项、育优势的工作思路，以强组织、强流程、强管理、强安全、强市场的“五强”管理为抓手，夯实“规范化”发展基础，打通“一体化”管理脉络，推进“精益化”管理模式，扎实“专业化”发展主业，形成“主动化”竞争能力，扎实推进提质增效工作，持续巩固提升施工能力标准化建设。

2.1 建立健全组织机构，推动组织标准化

按照集中决策，分散经营原则，对具备条件的建安类分公司进行事业部改制，释放自主经营活力和市场应对能力，在事业部内部建立“项目经理人+标准化作业层班组”标准化施工项目部，并推行项目经理目标责任制，组建“自有人员+分包人员”施工作业层标准化班组，将分包队伍纳入自有人员管理，充实施工项目部标准化班组，提升队伍整体水平，强化施工能力标准化建设提升等工作，提升工作效率和经营效益。

2.2 梳理优化工作流程，推动制度标准化

从规范管理、项目管理和施工生产的角度出发，建立健全各项规章制度，规定施工现场的管理标准、工作标准、技术标准及考核标准，建立电网工程全过程管理责任清单，实现规章制度标准化。

一是工程进度管控标准化[1]。强化项目管理目标，以施工项目部为单位，科学分派工程任务，合理安排施工计划，严格执行里程碑计划及合同工期要求，有序推进工程进度。做好工程项目的数据管控，严格把控合同签订、进度款申请、合同工期、结算等重要工程节点，加入客户工程管控，实现刚性执行“一张表”。

二是工程质量管理标准化。建立工程质量管理体系，具体由工程技术部制定相关制度、工程策划管理办法，以及土建、变电、输电、配电工程项目的施工过程控制实施细则等9项，保证工程质量落实到每一项施工现场，标准细化落地；在此基础上，各部门协调配合，紧密联系分（子）公司、施工项目部、分中心等项目实施相关部门，理顺项目实施流程，在施工过程中严格执行质量管理标准，严把工程建设质量，做到竣工一项、达标一项，结算一项；并定期检查验收，检查各施工单位的落实执行情况，加强对隐蔽工程的中间验收[2]。

2.3 健全配套保障机制，推动管理标准化

加强队伍、成本、物资、技术、党建等方面管理提升，实现人员精细化管理、成本精益化管理、物资精准化管理、施工智慧化管理和经营一体化管理，形成推进施工标准化建设实践落地工作强大合力。

一是加强人才队伍建设。开展持证核查、资质培训、技能提升等工作，着重培训、考核具有市场核心竞争力的班组，如专业性较强、设备要求较高的保护试验班组，并建立实施一线员工薪酬激励方案，使整体绩效向一线员工倾斜；二是推行工程预控管理模式。按照“分权授权”的工作思路，赋予各单位工程项目投标至结算的全链条管理权责，以单个工程项目为单位，建立事前预算控制、事中跟踪监督、事后分析总结、事毕结算考核的闭环工程预控管控机制，提高技经专业管理水平，提升集约化发展能力和发展质量与效益。

三是规范安全工器具管理[3]。加强安全工器具的规范管理，完善安全工器具管理细则，规范现场安全工器具、安全防护设施、个人劳动保护用品等不同类别工器具的使用管理，同时在日常保养的基础上，及时补充添置施工工器具，做好新装备、新工艺、新技术在工程施工中的应用和推广，如按需引进电缆试验车，以解放劳动力，提高工作效率。

四是推动信息化、智能化管理。明确工程项目、协同办公等八个模块的信息化建设工作，重点加强工程档案、设备机具、分包业务和客户信息服务的信息化管理。引入电子化台账和射频扫描等新技术，建立安全工器具智能管控中心，实现安全工器具的智能化管理。普及户外GIS 无尘化安装作业，实现施工全过程可视化管控，优化无尘化施工工艺，持续创新管理手段，实现基建质量管理标准化；建立创新创效工作室，以“陇电科创联盟”等创新项目为引领，加快科技创新成果的转化落地，提升工程施工科技创新能力。

五是发挥党建引领作用。开展“党建+安全”“党建+业务”等活动，把党史学习、主题党日等活动搬到施工项目部，实地解决施工问题，推动党建与电网建设深度融合，并建立“四维监督”工作机制，构建党委牵头、纪委监督、业务部门管控的联动格局，强化工程分包管控监督[4]。

2.4 加强安全生产管控，推动安全标准化

全面落实电网工程全过程管理责任清单，扎牢织密安全责任网络，建立完善进场作业许可制度、停电准备会制度和外部施工人员实名等制度，严格落实工程作业队伍和人员的双准入管理，全面提高安全生产管控水平。

加强安全教育培训。组织开展安全培训、应急演练、安全考试、安全竞赛等安全教育活动，加强安全生产管理，提高全员安全生产意识；提升现场安全管控。强化施工现场的安全专项治理，利用远程监督、“四不两直”、“三年整治专项行动”和“五查五严”风险隐患排查专项等行动，确保管理人员严格到岗到位，常态化安全技术交底机制，严把现场安全关，实现施工现场“三零”目标，完善安全生产应急预案，提高应急预案质量，优化网格化抢修模式，提升抢修效率和抢修质量；推动机械化替代。推进输电工程机械化施工，在减轻人工劳动、提高工作效率、推进施工进度的同时，降低施工塌方、有限空间作业等安全隐患风险，降低一线安全风险。

2.5 提高市场核心竞争力，推动发展标准化

强化优质服务，提升客户服务质量，定期进行客户回访，建立长期稳定的客户关系，维稳客户资源；积极开展与系统内部兄弟单位、其他电力施工企业和分包单位的合作，共同发力，开辟市场，增强竞争实力；抢抓“新基建”充电设施建设机遇，开展智能充电服务站实体项目建设，打造“里程碑”工程，围绕综合能源服务、电动汽车充电服务，为主业和客户提供能源托管、负荷优化等能源升级服务，多元化拓宽业务领域，推动产业升级，培育新的经济增长点，拓展发展空间。

3 施工能力标准化应用成效

建立“内外协同、上下联动”的工作机制，逐步提升支撑保障、合规管理、机制创新、安全管控、市场开拓等五种能力，推动资质等级、队伍管理、机具装备、项目管理、创新示范等工作的升级，打造发展能力强、支撑能力强、风控能力强，业务布局优、治理机制优、经营业绩优的“三强三优”省管产业单位。

权责分明，流程优化，提升精益管理水平。以事业部改制为契机，全面优化物资、工程、财务、人资、运营等管理模式，推动集团管控由运营管理型向战略管理型转变，加大放权赋能，释放经营活力，实现经营绩效指标的顺利完成。

建立“大预控”工程项目科学闭环管控机制，成本管控效率和效果明显提高。通过赋予各单位从工程项目投标至结算的全链条管理权责，给予各经营主体更大经营自主权，优化成本预控管理模式和管理流程。创新性引入技经“大预控”管理手段，以“一级预控”控制各单位工程利润额，“二级预控”控制各单位成本费用，从而增加收入增量，实现降本增效，使工程收益水平同比提升1.5%左右，各单位的工程预控意识和管理意识均有显著提高。

创新驱动，建立智慧化管控中心，提升核心竞争力。在推进产业转型、布局新型业务、优化客户工程等方面发力，使信息化与主营业务深度融合，为施工能力标准化建设的实践落地做好全方位支撑。