临床护理管理中给予护士建设性反馈的新方法—“I BEACON”

曾铁英 赵梅珍 居丹丹 毛秋婷 乐 霄 刘 洋 席新学 杨 阳

反馈是用于帮助人们改进过往工作表现的信息[1]。在临床护理管理工作中，管理者经常需要向护士反馈其实际工作状况，如对护士好的行为，给予正反馈帮助其巩固该行为；对护士不符合要求的行为，给予负反馈以促进其行为的改变[2-3]。无论是正反馈还是负反馈，只要其能够促进组织目标的实现，它都属于建设性反馈[4]。按照一定原则和步骤能够促进建设性反馈的达成[5-6]。然而由于缺乏相应策略，许多护理管理者对于如何给予反馈，尤其是要给予负反馈时，常常感到焦虑和不知所措，明明是想帮助下属护士学习和成长，结果却让他们感到强烈的负面情绪，自我价值受到威胁，甚至使组织绩效受损，那就是破坏性的反馈[3]。因此，本文在分析护理管理反馈问题的基础上，首次总结出建设性反馈的“I BEACON”7个环节模式，以期能够更好地帮助管理者给予建设性反馈，引导护士反思和自我发现，促进管理双方的学习和成长。

1 护理反馈中的主要问题

1.1 反馈内容较为空洞，且多为主观评价

反馈需要针对具体可以改善的行为，然而临床护理管理千头万绪、纷繁复杂，管理者花在每一位护士身上的时间有限[7]，由于缺乏对反馈行为的细致观察或缺乏反馈的艺术，导致反馈内容较为空洞，且多为主观评价，如正反馈时仅仅一句“你真能干！”“工作不错呀！”“你操作真漂亮！”，让被反馈者不知道好在哪里，感觉不到表扬的真诚；负反馈时，指不出错误行为的关键点，笼统一句“怎么又错了”，甚至简单粗暴地对人评头论足，如“真马虎！”“安全意识不够！”“工作态度有问题！”等，让护士不知道到底错在哪里，更不知道该如何改正，甚至给护士造成精神和心理伤害[8]。

1.2 反馈方式缺乏反馈双方的协商与互动

反馈需要促进被反馈者自我反思和自我发现，需要促进反馈双方共同学习和成长[9]。然而在这个过程中，管理者往往没有给予下属护士充分发表自己的意见和看法的机会，如正反馈，没有引导护士对自己成绩的积极方面进行归因分析；又如负反馈，往往凭自己主观臆断护士行为背后的原因和改进，如“发生这件事情的原因是什么”“你应该如何”等，让下属护士感到压迫，无法调动其积极的认知和情绪，去发现问题和行为背后的根本原因，去探索其改进策略，因而，无法实现相互的了解，共同的提升以及整个护理系统的改进[10]。

1.3 反馈过程忽视被反馈者情感和精神需求的满足

反馈不仅是一个人与人的信息交流，更是一个情感的相互交流过程[11]。喜欢和人分享成绩以及不喜欢被批评和指责都是人性普遍的特点。然而在这一过程中，很多护理管理者不能设身处地，以同理心去识别、理解护士在言语中隐含的情绪、需求、驱动力，表扬护士时，为了保持自己的“神秘感”，不愿意谈及切身感受，缺少情感上的共鸣；批评护士时，不注意场合，甚至为了维护自己的权威，仅仅给予严厉的批评，缺乏真诚的帮助和信任，甚至让护士感觉内在的自我价值受到威胁[3]，这些都无法达成建设性反馈。

2 建设性反馈的新方法—“I BEACON”

2.1 辨识情景(identifying settings)

辨识恰当情景，把握好反馈时机和场合，能够增加护士的心理安全感，促进自我的了解和反思[9]，这需要管理者根据护士的背景和改变行为的意愿以及对待反馈的态度和反应等，决定是否需要、在什么时候、以什么样的方式作出反馈。一般说来，反馈要在反馈双方都还记忆犹新之时，而且越快越好[12]。但是如果护士的某个行为给患者造成了比较严重的伤害，在医患矛盾纠纷还没有平息时，最好给出一段时间让护士冷静下来。尽量选择一个双方舒服的时间和地点，避免在周五下午即将双休或者是即将进餐护士腹中饥饿之时给予反馈，负反馈最好在一个私密的环境进行[13]，尽管我们说正反馈似乎可以在公开场合多次进行，但也要注意避免言过其实导致其他护士的嫉妒[14]。

2.2 描述行为(behavior description)

描述行为需要管理者进行细致观察，发现需要巩固和纠正的具体行为[15]，如“我注意到你在完成常规工作以后，不是坐在办公室，而是在患者身边巡查”，而不是“你工作很努力！”这样空洞的评价；如“你跟患者做操作时，低着头，说话声音很小”，而不是“你太没有信心了”这样的针对护士个性或态度进行的主观评价；如“我注意到你刚才在给患者进行静脉穿刺时，操作前没有核对患者的基本信息，操作后让患者一直光着胳膊”，而不是“你总是这样，每次都不改”这样的翻旧账。注意行为描述要简洁明了，不要拐弯抹角、含糊其辞[16]，让护士知道自己好在哪里或是错在哪里，且反馈最好1次针对一个问题，从护士容易改变的工作技能和表现行为开始[17]。

2.3 表达关心(expressing concerns)

行为描述之后，管理者紧接着可以表达行为结果和自己的同理感受。在进行负反馈时，为了避免护士在刚开始行为描述时，就为自己找借口、起争执，这一步最好和行为描述一气呵成[18]，如“用药之前没有进行必要的核查，就很有可能发生给药错误，这让我很担心”。此时，管理者需要具有较强的专业知识和水平，将各种标准、流程和制度了然于心，能够一针见血地指出问题所在以及其可能造成的后果[19]。注意表达后果和感受时不能过于引申和夸大，仅仅客观描述最显而易见的不良后果和你对错误行为的感受，如担心、不安和恐惧等。

2.4 征询根源(asking for root causes)

对于正反馈，常以“能分享一下你是如何做到？”开始，引导护士将自己的成长和成绩归因于能力和努力等内在因素，尤其是可以控制和改变的努力[20]，而不是外在不可控的因素，因为这样会增加护士的工作胜任感，激发其更加努力地工作。对于负反馈，征询根源应该聚焦于“为什么”而不是“谁”，如以平和的语言询问“你能告诉我是什么原因吗？”“你能告诉我为什么会这样吗？”“具体是怎么回事呢？”。如果管理者对护士想要表达的内容不甚了解时，还需要进一步的核实。“你的意思是说……，那又是因为什么原因呢？”；对于护士的分析，管理者可以重复重要的内容。“换句话说……”，“根据你的判断……”。使用“5why”法[21]，一般能够在5 个“为什么”内帮助护士找到可以改变的根本原因。这一个环节管理者不应该让护士感觉被逼迫，同时还需要在假设护士是无辜的前提下，不带任何成见和主观臆断，认真聆听护士从自己的角度和立场看待问题的看法[19]。

2.5 建构改进(constructing improvement strategies)

对于正反馈，管理者要帮助护士更好的了解自己的优势，明确未来的发展方向。对于负反馈，这一步同样需要管理者抛开自己的观点和偏见，相信护士能够通过自我探索，找到解决问题和改进行为的方法[7]。因为自己提出来改进策略，接受度和认同感更高，更容易付诸实践。如“我想听一听你对问题的看法”“你有哪些解决方法”让护士参与制定解决问题的办法。必要时给予澄清、重复和引导，“为什么这里还存在问题，还可以怎样解决”。能够让护士想出其具体的解决办法是最好的，在需要的时候，也可在护士的改进意见上直接提出你希望见到的改变，如“下一次，你能否……”。最后管理者还要引导护士进行总结：“你能重复一下之前的内容吗？”“请你再扼要谈一谈已经达成的解决方案”“你能最后回顾一下今天达成的共识吗？”。这样不仅可以避免双方在构建和传递信息过程中的偏差，还可以检验护士是否知道下一步应该采取什么行动。

2.6 提供帮助(offering help)

对于正反馈，除了鼓励护士发现自己的优势所在，管理者还要为其提供有帮助的信息和平台，促进其更快的成长和进步。对于负反馈，不能仅提供信息和严厉的批评，让护士感受到沮丧和愧疚，还要在整个过程中让护士感受到真诚的帮助和信任的力量。如在整个反馈环节中，管理者配合适当的语气语态以及身体语言的自然流露[22]，如“嗯，喔，这样，啊！简直不敢相信！有意思！这个……”“你能毫无保留地说出自己的想法，真是太好了”“你能这样去想，我真是替你高兴”；又如点头、目光赞许、拍拍肩膀等，以表达积极关注。此外，对于负反馈的结束性谈话一定不要“回味苦果”，要以积极的方式结束，告诉护士你将继续看重他，同时表达你对他改进行为的信心。不仅如此，要有针对地给护士提供实质性帮助，如优化系统、加强内部沟通、提供针对性的训练和学习等，让护士在自我完善的过程中获得更大的成就感[10]。

2.7 留意变化(noticing changes)

尽管说建设性反馈不是对人的评头论足，而是对人的行为以及行为结果的客观评价，但是它无论如何也不能脱离人的因素的影响。尤其是在给予负反馈时，护士本能会竖起一道屏障[15]，护理管理者同样也会面临很大的压力，因此，护理管理者首先要留意护士的情绪变化，双方沟通出现了意外，可以停止再寻求下一次反馈；其次是留意自己的情绪，及时进行舒缓，如果管理者完全按照事实陈述事件，即便可能伤害到彼此的感情，也不必感到愧疚，因为这对组织的健康发展大有裨益[23]。最后是留意护士下一步的行动改善，进行跟踪反馈，如对于下属护士取得的突出成绩和进步，及时进行积极强化。

3 “I BEACON”模式小结

对下属护士的工作表现和行为进行反馈是护理管理者的重要职责，也是护士学习和成长的命脉[24]。

以上7个环节的英文词语的首字母组成“I BEACON”，意为“我点亮或被点亮”，其中辨识情境(I)是前提，让护士在整个过程中置身于心理感觉安全的环境中；描述行为(B)是核心，反馈客观观察到的具体的可纠正行为；表达关心(E)让护士感受到问题需要关注的程度[25]，使其将注意力转移到对过往行为的反思和改进；征询根源(A)和建构改进(C)是关键，由管理者主导，让护士自我寻找原因和共同建构改进策略，促进反馈双方的了解和互动；提供帮助(O)是保障，贯穿于其他的各个环节之中，满足护士的情感和精神需求；留意改进(N)实现整个反馈的闭环管理，同时，为下一次反馈和学习做好准备，如此循环反复，促进反馈双方的不断提升，如模式图所示，像灯塔一样点亮反馈双方。“I BEACON”模式为管理者给予建设性反馈提供一个指引，帮助反馈双方开启解决问题、改善行为以及相互学习和成长的大门。

建设性反馈具有科学性，有章可循；但它更是艺术，并非一成不变。首先，它会受反馈类型的影响，如对于正反馈，并不是都需要“征询根源”。其次，它会受反馈双方亲密度的影响，如果双方关系亲密，也不是每一个步骤都不能少。最后，它还会因7个环节的主体对象不同，先后顺序发生变换，如对护理不良事件的反馈，管理者很可能并没有观察到第一手资料，需要在一个私密的环境中，从“表达关心”“我知道你对这次你发生的给药错误很自责，我也非常担忧，如果现在愿意的话，我想和你聊一聊”开始，让护士自己“描述行为”，还原现场，再进入其他的环节[26]。用好建设性反馈，需要管理者在长期的护理管理实践中不断积累经验，更需要护理管理者做好接纳负反馈的榜样，努力营造一种反馈文化[7]，有意识地将“I BEACON”运用到所有临床活动中，使其成为临床护理工作中的一种习惯，以促进护理团队的共同进步和工作绩效的持续提升。