企业全面预算管理的困境及对策探讨

孙文萍

（蓝本科技集团，四川 成都 610000）

万事“预则立不预则废”，现代企业的发展，必须有战略做引导，而战略的执行落地，必须依靠全面预算管理，只有做好“事前”“事中”“事后”各个阶段的预算管理工作，才能保障企业战略目标的实现。在经济高速发展的今天，预算管理已越来越重要，企业的预算管理建立已势在必行。

一、企业全面预算管理的意义和作用

（一）预算是企业战略的量化体现

预算是基于企业战略的承接，是将企业战略目标进行量化落地执行的重要手段，通过预算，对战略目标进行分解，在预算编制的过程中，不断去论证其可行性，使战略目标变成可以具体执行操作的方案。企业战略只有分解为具体可量化的预算指标后，才能逐步实现，否则战略就只是纸上谈兵，成为一句空口号。

（二）通过过程预管控，助力目标达成

企业预算编制时间一般在上一年年末，单项目预算一般在项目投标之前。在企业或项目后续执行过程中，应定期进行预算与实际发生数据的对比，并着重分析差异原因。通过对预实差异原因的分析，针对预算未达成的事项，找出薄弱环节，及时调整管理方式，制定整改措施，改善执行情况，以确保预算目标的达成。

（三）考核与激励相辅相成，为管理提效

制定与预算指标相对应的激励政策，激发员工的积极性，提高效率。通过运用考核结果，提高企业的综合管理水平。企业各个层级的员工，都有着不同的个人诉求，通过制定与预算指标考核相关的激励政策，透明化、公平化的满足员工需求，使企业人员更加安定团结，充满战斗力。

（四）加强企业内部沟通，保障信息畅通

预算的编制过程，通常要经过自上而下、自下而上这样反复沟通调整的过程，在执行中也要充分地沟通分析。在这样的过程中，加强了企业业务部门与领导层的沟通交流，使前端部门的第一手信息能传递到管理层，管理层的长远目的、计划也能准确的传递到业务部门，保障了企业内部信息的畅通，避免因信息沟通不到位，导致业务部门执行偏差，或者管理层做出错误判断。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）业务预算数据的可靠性不足

业务预算是企业全面预算的起点，业务预算数据的准确性直接影响到全面预算的整体可靠性。企业存量业务，基本采用增量预算的方式，参考以前年度历史数据，按照收入增长的比例，增加成本及费用。但业务部门往往为了预算目标更易达成，在预测成本及费用时，不区分固定成本、变动成本，一味地按照收入增长的比例，预计成本及费用，导致预算利润偏低，最终导致预算松弛。企业新增业务，一般采用零基预算方式，参考市场行业水平，对标同类型业务标杆企业，套用行业数据进行预算的编制，但常常企业获取到的对标数据的口径，与自身预算数据口径不一致，不同企业在不同管理构架下，成本费用的归集也有所有不同，很难找到业务结构以及管理方式都基本相同的企业进行对标，虽然一些上市企业数据可以通过披露获取，但数据明细程度不足，非上市企业的数据不易取得，大多通过业务部门人员向同行打听获取，数据可信度不高，最终导致新增业务板块预算目标制定时，偏离实际，可执行性弱。

（二）预算管理刚性不足

企业在制定了预算目标以后，不应随意调整。很多企业在预算下达以后，随着实际操作的深入，业务部门逐步发现市场未达到预期，制定的预算目标难以实现，这时业务部门会主动提出调整预算目标，以达到轻松完成指标的目的。而预算部门也常常因为制度不健全、原则性不够、执行刚性不足等原因，轻易地按照业务部门的需求，对预算目标进行调整以及重新地下达，导致执行数据偏离企业战略目标。

（三）没有建立完整的预算管理体系

随着社会的发展，很多公司开始逐步开展预算工作，但整体预算工作不成体系，生产、成本、人力、财务各部门分别编制各自的年度、季度预算，各项指标数据没有有效的对接，出现逻辑关系混乱，各部门仅考虑自身的需求，致使整个公司的预算没有形成串联与闭环，最终在预算目标执行过程中出现矛盾点，各部门间互相推诿，责任无法划清，导致预算管理考核无法落地，形同虚设。

（四）权、责、利不匹配

目前大部分企业在实行预算管理时，只注重了预算指标的制定与下达，并没有形成与考核指标相对应的激励机制以及权力的下放，导致“权、责、利”之间的不统一。中层管理者，在背负大量经营指标的情况下，没有获得相对应的权利释放，导致在管理中，缺少威信，一些管理手段与措施无法得到有效的推行，得不到基层员工的支持。而背负考核指标的员工，却没有给予相对应的激励政策，在目标完成后，得不到激励的兑现，往往是只有处罚，没有奖励，导致员工抵触指标的下达，同时也缺乏对目标达成的积极性。

（五）预算管理的结果没有得到充分的运用

通过预算管理制定的各项经济指标、非经济指标，在考核期内，由相关部门评价完成情况，根据完成程度，应对相关责任人给予对应的奖惩措施，但在目前企业的执行中，多处罚、少奖励，责任划分不清晰，对考核结果的运用不透明，在员工中产生负面情绪，影响工作积极性。

三、完善企业全面预算管理的对策与措施

（一）加强信息化建设，提高数据质量

全社会步入了数字化的时代，企业管理、预算管理也同样需要高度的信息化，通过企业信息化的建设，从业务前端收集准确、全面的基础数据，利用计算机形成数据汇总的信息看板，设置各数据之前勾稽关联，确保数据质量。公司首先应梳理业务流程、管理逻辑，在系统中建立与企业业务逻辑本身契合的信息化系统，由业务最前端部门，录入最基础全面的信息，通过图片、文字、表格等表达方式，最直观地展现数据来源，使系统中所有数据有据可依，需要查看时能直接穿透至最前端。其次，通过在系统中设计管理工具表单、信息看板，动态跟踪各项指标的变化情况，可随时调取从业务获取，到业务经营、业务利润的全链条动态数据。最后，再将预算指标录入信息化系统，设置预警线，根据动态数据与预算数据的对比，对触动警戒线的数据，发出预算预警，做好过程中的及时纠偏与监督。

（二）明确预算管理刚性，不得随意调整预算目标

预算目标在制定和下达的同时，更要明确调整原则，一般来说，预算调整分为预算内调整和预算外调整事项。预算内调整事项，主要是基于预算编制的逻辑与假设，在业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以通过制定相关的预算管理制度，来约定调整原则以及报批流程。预算外调整事项，主要是指在发生预算编制外事项引起的变化，业务部门应根据具体情况，详细阐述预算外事项发生的缘由以及对预算所产生的影响，由预算管理部门，针对该事项对预算的影响进行评价，以判断是否需要调整预算。企业的预算调整，不得违背企业的发展战略，不得背离企业的预算目标，预算目标的调整是重大事项，原则上需企业第一负责人的同意才能调整，在预算管理执行中，必须靠领导力来强化预算目标的刚性。

（三）建立完整的预算管理体系

预算管理体系是一个系统性的管理能力的建立，不是仅仅通过某一个部门就能实现的，预算管理必须是从业务前端到职能部门，再到领导决策层的全系统全周期的体系管理。企业应制定预算制定的牵头部门，由牵头部门来整体的统筹预算相关事项，具体的编制与执行，应由企业全员参与其中，上下层级进行充分的沟通协商论证，各部门之前互相验证业务逻辑性以及勾稽关系，使预算目标的制定具有充分的可执行性。整个公司的预算体系，必须形成从业务到财务的完整闭环。

（四）建立切实有效的激励政策

预算目标下达以后，应匹配相应的激励政策，在目标达成后，对员工应有一定程度的激励，激励与目标必须是可量化的、可执行的、可预见的，让具体业务人员能看到，并知道通过自己的努力能得到。激励的评价方式，必须在下达目标时明确，不应在预算执行中来明确，或是在执行结束，做最终测算时再来宣布激励政策，这样不仅起不到激励作用，反而会使员工认为预算目标考核不透明。预算指标考核周期届满后，应有业务单元提报预算执行情况，并由预算管理部门，审核上报数据，并计算激励情况。激励兑现的时间与方式也需要在宣布激励政策时同步明确，企业可以通过制度，对常规事项做出相关规定，持续遵照执行，对特殊事项，一事一议。

（五）将预算管理的结果运用透明化

企业实际经营数据，与预算目标相对比后，会形成预算管理的结果，企业应该合理充分的运营预算管理的结果，通过KPI考核、绩效打分等方式，公开透明的进行结果运用，通过升职、加薪、福利等手段，让员工充分得到激励。在预算目标下达时，约定结果运用原则，让多数人感受到公平。在现代企业里，预算被越来越多的企业运用到整个企业的管理中，所以对预算质量的要求也越来越高，在预算执行过程中，我们应克服传统思想带来的阻碍，坚持将预算管理贯彻执行，以确保企业最终战略目标的实现。

四、结束语

一个企业预算管理的建立与运行，一定是系统性的，它需要在企业内部形成一个从业务到财务，从指标下达到执行跟踪，从考核到激励的全过程的管理。在预算管理日益兴起的今天，各企业对预算质量提出了越来越高的要求，对预算管理人员也提出了更高的标准。在整个预算管理过程中，我们应克服传统思想带来的阻碍，建立强有效的管理体系，坚决将预算管理贯彻执行到位，以确保企业最终战略目标的实现。