农业投资类国有企业集团财务管理模式分析

马万柯

（河南省扶贫搬迁投资有限公司，河南 郑州 450100）

一、引言

“十四五”时期，我国全面推进实施乡村振兴战略。2021年中央一号文件也鼓励社会资本以多种合作方式加快与“三农”领域对接。各省乡村振兴局成立的同时，乡村振兴公司也随之成立，营业范围涵盖农业、农村、农民等。由于农业天然抗风险能力较低、农民技术落后、农村人居环境较差，在“十四五”初期，尤其是2021年这一乡村振兴开局之年，社会资本投资意愿较低，实现乡村振兴就只能充分发挥财政资金的撬动引领作用。在这种形势下，财政资金投入方式以直接投入和设立财政下属农业类公司为主。其中直接投入的方式较为简单，延续传统的财政资金管理方式即可，但设立财政下属农业类公司作为资金投放主体则因公司化运营而存在一定的财务风险。因此，在财务运作模式的选择上，农业投资类国有企业应有别于一般模式，以确保最大限度地支撑业务发展。

二、企业的财务管理模式

财务管理即价值管理，主要是针对企业的财务活动如预算活动、资金管理、融资决策、决算考核等进行的经济反映。财务管理的目标是准确反映经济活动本身，作用是帮助管理者作出正确的决策，从而实现企业长远健康发展。而财务管理模式是财务管理活动借以实现的手段或路径。

（一）集权式财务管理模式

随着信息化程度的不断提高，集权式财务管理模式越来越具备实践操作的基础条件。集团财务部门可以充分获取集团内各家企业的财务信息，全面掌握公司的动态，及时作出决策，最大限度提高资源利用效率，以达到整体的利益最大化。

（二）分权式财务管理模式

集团总部仅对“三重一大”事项进行决策和审批，子公司有很大的财务决策空间。这种模式遵循子公司优先发展的理念，子公司各自为政，其融资、投资等财务管理更具独立性。

（三）混合式财务管理模式

混合式财务管理模式，即集权和分权的结合体，是出于克服集权和分权的缺点设立的。在实务中，多数是母公司在资金管理、全面预算中采用集权，在账务核算、会计决算和投资决策中采用分权。

三、农业投资类国有企业的特点

（一）国有特性

企业的资产投入主体为财政部门或国有资产管理部门，其经营活动受到行政和市场的双重约束，兼具营利性和公益性，能在实现资产保值增值的同时，完成国家调节经济的目标。

（二）投资属性

这类企业资产以货币资金、长期股权投资、债权投资为主，较少涉及存货、固定资产等，属于轻资产运营，以股权、债权或股债结合的方式与被投资企业进行资金往来。

（三）“三农”属性

因其投资领域为“三农”，天然的风险性较高、融资难度大、投资周期长、收益见效慢，难以实现全产业链市场化。在我国，因行业风险和行业壁垒，农业类上市企业明显呈现“头大身小”，平均实力远远落后于其他行业上市公司，这在一定程度上也反映了“三农”领域存在问题。

综上所述，农业投资类国有企业是一个兼具国有企业、农业类和投资类企业特点的专业化公司。在顺应国企改革、解决“三农”问题以及实现乡村振兴的过程中发挥着重要作用，它以资本运作为主，引导社会资本支持农业产业化发展。

四、农业投资类国有企业财务管理的现状及原因

由于国有企业的特殊性及其承担的社会责任，加之农业投资类国有企业缺乏先进经验，尤其是在乡村振兴特殊背景下，新型政府投资平台存在与企业发展速度、财务管理运作模式不匹配现象，具体表现在以下四个方面。

第一，资本金以财政支持为主，社会资本为辅，资金缺口以大额长期银行贷款为主。从某种意义来说，财政资金更多的是发挥撬动作用。财政预算的限制决定了农业基建类项目以及战略性的大型农业类项目只能采取银行贷款。但也正是由于该类企业资本金性质是财政资金，因此其在项目选择、资金投向和运营管理上存在个人意志干预、灵活度不高、思想不够解放等问题，与市场化运营存在一定的差距。

第二，财务管控以分权为主，集权为辅，各分子公司有较为独立的决策权。由于“三农”领域涉及较广、投资金额较大，农业投资类国有企业在成长初期为有效解决资金有限的问题，多采用设立二级和三级子公司的方式，或者股权出让的方式弥补资金不足。但集团层面并无实质性的经营业务，各子公司股东诉求不一致，集团财务管控力度较小，分子公司各自为政的现象较为突出，集团统筹协调的作用、资金集中的优势、资产组合的优势未得到有效发挥。

第三，项目投资采用子公司自主决策方式，风险意识较弱。农业类优质项目的培育往往需要较长时间，一个省或一个地区的优质项目并不多，农业投资类国有企业往往也会出于对宣传效应、规避风险、流程合规等的考虑，以不同子公司的名义分别进行投资，造成区域内少数几家优质企业资金泛滥，而其他企业无法获得资金支持，不仅浪费了人、财、物，也导致风险集中，不能真正促进区域形成健康的企业梯队和产业布局。

第四，投资领域为农业，而项目抗风险能力较低，融资难度较大。农业属于特殊类行业，在融资过程中增信措施较少，往往面临融资成本较高的问题。而信用融资方式的融资主体多为政府支持的国有企业、上市公司或龙头企业，其中国有企业由于很难实现全部市场化运作，且资金管理分散、无法有效监控资金流向，企业经营效益往往较为低下。

五、建议

（一）加强内部制度建设，完善市场化监督方式

一方面，农业类国有企业应持续构建长效的内部管理机制，尤其是母子公司之间的财务管理运作模式应匹配不同的成长阶段。比如在成长初期，集团层面应统筹协调自身所有资源做好融资决策、投资方向和会计预决算管理，其余事项可以交由子公司自主决策；在成熟阶段，集团层面应加强对财务会计核算的管理，掌握第一手财务信息，以财务预算为抓手不断调整业务模块等。另一方面，企业应积极引入市场化监督机制，以财政资金注入的资本金应按照经济法等有关法律法规运作，财政部门更多担任资金绩效考核者的角色，不宜过多干预项目决策。

（二）加强集团财务管控，发挥统一协调优势

由于我国农业投资类国有企业成立时间较短，加之其自身的农业特性，其早期财务运作模式应以相对集权为主，只有集中有限资源才能办大事。因此，农业投资类国有企业应充分发挥集团本身的资源优势和信息优势，统一调配财务人员，集中闲置资金，降低融资成本，强化内部信贷管理。值得一提的是，应用财务信息化以及建立结算中心。信息化的应用能够时时监控各分子公司的财务运营状况，及时作出决策，有效配置资源。而结算中心的建立能极大地方便集团整体财务资源发挥最大效益，这也是完善内部监督管理机制的有效辅助手段。

（三）加强党的领导，发挥战斗堡垒作用

坚持党的领导能有效保障企业健康平稳发展。尤其是近年来国有企业财务管理中出现的违法乱纪事项，暴露了其财务工作的漏洞，这更将新时期加强党的建设推向了刻不容缓的地步。一方面，财务管理运作模式要坚决融入党的领导和管理，集团层面是党委，分子公司是党支部、党小组，重大事项应坚决执行党的决策，以充分发挥基层战斗堡垒的作用；另一方面，要发展更多财务党员，持续推进党员教育工作，用新时期党的创新理论武装头脑，有力保障财务管理工作的安全高效。

六、结语

财务管理是企业管理工作的重中之重。新时期，农业投资类国有企业被党中央赋予了新的使命。对于如何在实现国有资产保值增值的同时，积极促进乡村振兴，财务管理模式的选择可以起到强大的保障和支撑作用。财务管理模式应与企业的成长阶段、自身需求、使命责任相匹配，尽可能地减少行政力量的干预，并与市场环境的变化保持高度契合。此外，农业投资类国有企业还要更加重视党建工作，以有效防范财务风险，弥补制度建设的漏洞，保障企业行稳致远。