集团公司对子公司财务控制问题研究

2021-11-30徐军辉

经营者 2021年13期

徐军辉

（淳安县交通发展投资集团有限公司，浙江杭州 311700）

一、集团公司对子公司进行财务控制的方法选择及风险分析

（一）公司治理办法

现代集团公司是以股权为纽带形成的经济体，通过公司治理这一制度安排，股东对经营者进行监督和制衡，并合理分配股东与经营者的权利和责任，主要目标是实现股东利益最大化。在公司治理管理模式下，股东会、经理层等各层级各司其职，企业才能良好运行，内部控制才有实现的基础。目前，部分企业公司治理不够完善，三会制度流于形式，甚者无视公司法、公司章程的规定，集团通过行政手段直接插手子公司经营，而不是通过股东会、董事会、监事会把集团战略和经营决策贯彻到子公司，在法律上存在瑕疵，造成一定的风险。

（二）财务人员聘用方法

大部分集团公司会在财务人员的聘用上对子公司进行控制。一般而言，集团总部会向各个子公司委派财务总监，对子公司的各级财务经理工作进行监督管理。财务总监在子公司负责有关大型财务活动的决策、财务报告的编制和审核、利润方案的分配签署、预算方案的编制和制定执行等重大财务管理事项。

但是除财务总监以外的会计人员由子公司自行进行公开社会招聘，集团企业不会执行会计委派制，子公司招聘的会计人员人事档案和工资薪金都是由子公司自行管理，不直接受制于集团总公司，可能导致子公司财务人员违背集团公司的利益。

（三）财务制度管理办法

为加强对下属子公司的财务控制，集团公司会在集团及下属子公司内部实施统一的财务会计管理制度，从而保证财务处理和分析过程以及方案的一致。对于财务制度管理，集团公司一般会制定大的财务管理控制框架，但子公司管理人的利益有时与集团并不一致，造成制度并不能被完全彻底执行，给集团企业在具体的事项处理上留下弊端。另外，由于各个子公司涉及的产业不同、所在地域不同、财务管理人员的专业素质也不同，财务管理执行过程中容易出现与预期的差异，导致各个子公司的账务处理存在较大偏差，集团公司在处理汇总报表时，难以得到一致的口径和标准。

（四）资金管理办法

集团总部为加强对各个子公司资金运用情况的管理控制，在集团设置财务管理中心，由集团公司负责财务中心的管理，通过财务中心调配各个子公司的资金，实现集团下属子公司资金的集中结算、融通、计划、运作以及风险防范。为集中管理各个子公司的资金，集团公司会将子公司的项目汇款集中存放在集团账户中，进行集中调配，即在集团公司有资金需要时，会调入各个子公司的资金，子公司需要资金时，通过向集团公司提出资金需求申请。当然，集团公司会对子公司的资金账户给予一定的权限，各个子公司会拥有独立的资金账户，在集团公司调配子公司的资金时，子公司可能会借口逃避或隐瞒资金额度，会在一定程度上抑制集团公司经营战略的实施。

（五）预算管理办法

集团公司会针对集团以及下属子公司进行一个总体预算的编制和规划，通过经营预算对子公司财务进行控制。各个子公司的预算办法执行情况需要向集团公司汇报，各项建设支出需要通过集团公司的审核，以控制费用成本，预算管理是集团公司财务控制的重要手段。但是预算管理办法需要建立在集团对子公司运营了解透彻的基础上，很多集团公司对下属子公司的运营情况没有进行详细的调研和考察，导致预算编制的详细情况难以贴合子公司的运营实际，产生较大的偏差，对子公司和集团公司的经营都十分不利。

（六）内部审计办法

集团公司为审核下属子公司的资金，一般会设置内部审计部门，对子公司的财务资金状况进行内部审计。审计部门的设置必须具备系统性和独立性。集团公司定期对子公司的财务状况进行审计，并撰写相关检查报告，通过回溯检查的方式维护集团的制度和程序，起到对子公司经济运营的监督作用。但很多集团内部没有建立起独立性较强的内部审计部门，审计部门工作人员大多由财务部门人员兼职，导致集团的内部审计工作缺乏专业性和权威性，难以对子公司的财务管理活动起到威慑和激励作用。

二、集团公司对子公司进行财务控制的优化方案

（一）完善公司治理结构

公司治理是处理所有权和经营权相分离经营模式的一种制度，在公司治理中既要防止所有者凌驾于经营者之上，也要防止经营者架空所有者，排斥监督者。集团公司首先要科学设计子公司组织架构，制定详细适用的三会议事制度，明确各自权限及合规程序。通过股东大会选举董事、监事行使股东权利；安排董事会、监事会人员参与子公司经营决策、经营监督；通过加大激励力度，实现考核评价体系的完善，将集团战略意图贯穿考核指标中，以考核作为指挥棒，使子公司与集团公司步调保持一致，激发企业活力。

（二）集团公司全权委派子公司财务人员

各个子公司的财务相互独立，集团公司只对子公司委派财务总监进行管理，而财务人员的招聘由子公司自己主导，这会导致子公司的财务决策具有较大的独立性，降低了集团公司的主导权。在某些情况下，当集团利益与子公司的利益会发生冲突，子公司财务管理人员可能选择从自身利益出发影响集团公司的战略决策。集团公司要想实现对子公司的财务控制可以从财务部门人员的委派出发，加强对财务会计人员的管理，子公司的财务会计人员均应由集团公司进行招聘考核，并且相关人事档案应由集团公司进行集中保管，人员的工资薪酬和晋升考核也应由集团公司统一安排。

（三）统一并细化财务管理制度

虽然集团公司大多拥有统一的财务管理制度，但是相关内容应当进一步细化，加强财务事项处理的标准化和规范化，同时应实行分级授权制度，重大事项必须经集团批准后实行。例如，在子公司的财务报销问题上，集团公司应当统一报销标准，如若发现违规财务报销行为，子公司财务管理人员必须严格按照标准予以拒绝并上报处理，若子公司的财务报销金额超出了子公司权限范围，必须上报集团公司进行审批。费用类科目核算内容要加以规范统一，确保汇总后能准确反映企业收入费用利润情况，为集团管理层的决策提供可靠支持和依据。应及时核对集团与各子公司及各子公司之间往来账款，及时准确梳理关联交易，确保记录真实完整，为集团合并报表做好基础工作。

（四）加强资金集中管理

资金是企业运营的血脉，因此集团公司财务部门要高度重视整个集团的资金管控，严格管控资金调拨，包括对子公司项目资金、投融资资金的管理以及风险评估、现金流量的监控。通过对各个子公司的资金进行整合和管控，增强集团公司对子公司资金使用情况的了解和控制，充分掌握集团的资金状况，提前防范风险，加强资金的安全性。加强对各子公司的融资管理，通过集团统一授信增强企业整体融资能力，降低企业债务风险。提高资金使用效率，对各子公司资金使用效果进行评价，优化资金配置，减少对效率低下的子公司的投入，加大对集团内“明星企业”的投入。

（五）强化预算管理

集团公司在制定年度预算之前，要充分了解子公司经营状况，预算方案的制定要贴合子公司的实际经营情况，在预算的执行和控制上，集团要充分考虑分级管理的思想原则，将预算总体方案进行层层分解，形成健全的预算执行和管理体系。执行预算要确保预算的“刚性”，不得随意更改调整预算，确需调整预算的须经严格的审批手续，保证预算执行的严肃性。深入分析预算偏离实际的内在原因，在此基础上增强预算编制的科学性和准确性。

（六）有效运用内部审计

确保内部审计机构独立性和人员独立性，提高内部审计机构地位。内部审计由集团主要负责人领导，定期或不定期地对各子公司开展常规内部审计工作及专项审计工作，预防和及时发现错误与舞弊，及时化解财务风险和隐患。通过内部审计对各子公司经济活动、经营状况等做出全面评价，为集团对子公司的考核和奖惩提供必要的参考依据。同时加强与监事会、集团纪检、法律部门的联动，协同监督检查，促进各子公司提高财务管理水平，提升集团财务控制能力。