战略管理会计在石油工程企业中的应用研究

2021-11-30张香胜

经营者 2021年13期

张香胜

（中石化江汉石油工程有限公司，湖北潜江 433121）

一、战略管理会计的概念

战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业战略管理服务的管理会计。管理会计与战略管理的结合，拓展了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用战略的视角重组企业的内部环境、外部市场信息和竞争者信息。战略管理会计并非管理会计的新领域，而是管理会计的发展方向以及对传统管理会计的继承性突破。

二、战略管理会计的特点

战略管理会计是相对于传统管理会计而言的，是传统管理会计理论在战略管理领域的创新和运用。

第一，战略管理会计跳出了经营主体的边界，更加注重洞察外部环境的变化及其对企业的影响［1］。传统管理会计是偏重内向型的管理会计，强调服务于企业内部的管理和决策职能，对企业外部环境的注意不足。战略管理会计特别强调融入企业的外界条件与环境变化，关注整个市场和竞争态势，时刻准备调整企业战略。战略管理会计注重站在企业竞争角度提供管理信息，随时应对竞争条件与竞争环境的变化，为企业提供市场需求量、价格变化、市场成长性、客户黏性等信息，能有效克服传统管理会计的侧重内部化的缺陷，增强企业对环境的权变性和对竞争的适应性。

第二，战略管理会计以实现企业价值最大化为目标。传统管理会计以获取会计利润为目标，虽然也强调对成本的控制，强调降低成本获取有效利润，但未考虑竞争优势观念和对企业竞争地位的影响。战略管理会计更具有全局和长远眼光，更注重长期的利润，重视对企业未来竞争优势的培育，将提高市场占有率以及追求长期盈利能力当作根本目的。战略管理会计能够遵循战略性原则，从战略利益考量企业的管理理念和措施策略，明确考虑企业的竞争优势。

第三，战略管理会计更加注重会计信息的关联性和有用性，提供更多帮助战略决策的非财务方面的信息和数据［2］。传统管理会计以货币为计量尺度，研究的是货币信息，对于企业决策只能从财务分析中获取信息，容易忽视其他信息对企业的影响。战略管理会计除了关注财务信息外，还重视对财务信息的收集和运用，作为企业决策支持系统，它可以超越会计货币计量的范围，为适应战略管理需要而创建全面的管理会计信息系统。

三、战略管理会计的方法

战略管理会计更多地运用战略管理领域的工具和分析方法，重要的有以下三个方面。

第一，价值链分析。价值链分析指根据企业业务活动的价值形成方式、增值程度将经营活动分解为不同的增值链，具体业务活动的价值形成方式都会对企业的成本效益产生重要影响，这为企业制定竞争测录提供了重要依据。首先是纵向价值链：由材料采购到加工制造，再到产品销售等的产供销纵向价值活动的集合。纵向价值链上的每项业务活动都为产品生产和最终实现销售服务，但具体服务的功能、起到的作用以及价值贡献程度都有所不同。其次是横向价值链：相同产业或行业内部的不同企业间的业务分工活动的集合。横向价值链分析可以帮助企业识别自身的竞争优势或劣势，确定具有行业差异化的竞争策略。最后是内部价值链：企业内部各项业务和职能的衔接运行的集合。不同的业务职能匹配和管理方式，可以重塑企业的内部价值创造过程和增值程度。

第二，SWOT分析，即象限分析法。在识别企业各项业务经营面临的优势与劣势、机会与风险的基础上，找准要重点发展的业务目标，集中力量发展壮大，成长为具有行业领先优势的业务矩阵。首先是企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略；其次是以竞争优势应对风险环境，企业要么发挥既有优势进军其他市场，要么以其优势克服环境设立的障碍；再次是具有较好的成长性，同时内部弱势也较明显，企业应有效利用市场机会，努力减少内部弱势；最后是既没有市场机会，同时内部弱势也非常明显的情况下，企业应采取萎缩或退出市场的战略。

第三，作业成本法，以作业为基础对成本过程中的成本进行识别、计量和管理。作业成本法的概念框架是产品源于作业，作业必然花费成本，产品成本由与其相关的作业成本形成，要提高产品成本竞争力，必然要聚焦作业环节，减少或消除不增值的作业项目，增加或丰富增值的作业项目，通过作业的重新组合和结构再造，提高产品的价值竞争力。

四、石油工程企业应用战略管理会计的思路

第一，运用价值链理念，细分石油工程各业务板块，调整业务结构，突出特色发展。石油工程按照传统分类可以分为地球物理勘探、井筒工程、地面工程等，其中井筒工程又分为钻井、测录井、固井、试油气、地质设计、油藏管理等专业，每个专业都有不同的技术特点和工程管理方式。运用价值链分析模型将石油工程各专业视为不同的价值业务，针对不同专业开展管理会计预测与分析，深入揭示不同专业的盈利能力，为石油工程调整业务结构和专业布局提供财务支撑。同时，采集不同专业的收入、成本、效益及现金流等信息，按照专业进行财务数据模型构建，以反映不同专业的毛利水平和未来现金流价值，并根据效益情况对石油工程各专业进行分类，划分高效专业和低效专业，分清各专业在石油工程全价值链中的地位，然后有针对性地进行结构调整。高效专业要进一步加大市场开拓力度，培育规模市场和优质市场，提升技术能力，更好地发挥高效专业的稳定器作用。低效专业要在分析低效成因的基础上进行结构调整，属于常规性的业务要控制发展规模，只保障市场一般性需求；属于可以升级或转型的业务要进一步挖掘技术潜力，通过技术迭代升级提高创效能力。通过对各专业创效能力和在价值链中的地位排序，也可以识别特色业务，对于属于石油工程特色的能够满足细分市场需要且属于高长成性的业务，梳理出特色业务区间或类别后，进一步加强特色业务的市场培育、技术孵化和工程施工能力建设，发挥特色业务的风口引领作用，避免同质化竞争，实现石油工程可持续发展。

第二，运用SWOT分析理念，开展市场组合分析，调整市场结构，优化市场布局。运用SWOT四象限分析工具对石油工程在不同区域市场的份额占比和预计增长情况进行细化分析，有利于揭示石油工程在不同市场的盈利能力。同时，采集和整理不同市场的业主勘探开发投资额、工程价格、实物工作量、收入毛利等财务信息，构建分市场分业务的盈利能力模型，做好财务获利水平的预测与评估，为优化调整市场布局提供财务支撑。同时，透过财务信息揭示的区域市场的盈利能力分布，实施市场战略调整。预计保持较长时间增长的市场，要树立根据地建设思想，不断结合勘探开发需求变化情况，动态加大对装备和队伍的投入力度，保持在该市场的增长趋势和竞争优势；预计保持稳定的市场，要树立稳中求进的思想，保持稳定的装备和队伍投入，维护稳定的市场份额；预计萎缩或效益偏低的市场，要逐步有序退出或者采取变革经营模式的方式进行调整；预计长期低效且没有现金流贡献的市场，要坚决退出；预计长期低效但有现金流贡献的市场，可以变革经营模式，如通过与民营队伍合作、分包亏损业务等方式，实现低效变有效。

第三，运用作业成本法理念，优化石油工程项目成本管理方式，提高项目精细化管理水平。石油工程的生产对象和最终产品都是工程项目，项目管理是石油工程财务管理的核心。石油工程可以运用作业成本法工具，按照作业模块建立标准成本体系，为成本对标和管理诊断提供重要支撑。石油工程可以运用作业成本法工具，开展作业动因识别与管理决策。动因识别主要是对要素构成盈亏情况的逐项打开与分析，明确每项要素收入端是多少、成本端是多少，每项要素对项目的效益贡献是多少以及背后是什么措施实现的效益贡献。首先对作业成本驱动要素深刻洞察，然后分析现有作业方式、作业过程有无优化挖潜的潜力，最后制定有针对性的改进作业方式的措施，通过源头优化和过程管控，系统性地降低作业成本。在石油工程项目施工过程中，材料、人工、费用等各项成本要素的发生机理、费用占比都不相同，在充分了解各项成本要素成因的基础上，揭示成本要素的作业链价值贡献，是推进项目管理全过程优化降本的重要途径。