企业对复合型财会人才的需求探讨

2021-11-30冯根顺

经营者 2021年13期

关键词：库存质量分析

冯根顺

（国科镁业科技〔河南〕有限公司财务部，河南洛阳 471000）

一、单纯财务分析面临的困境

事情的起因要追溯到两年前。笔者担任A公司财务经理，该职位的一项工作是每月根据公司预算执行情况出具经营分析报告，供公司高层参考。每月都需要耗费很多精力完成。

主要是从预算指标执行情况、财务比率、财务数据的比较等方面展开分析。由于已经从公司离开，不能取得具体数据，只能建立一个模拟情景，从公司的预期、实际执行的效果来分析。

从营业收入角度来说，2019年公司对经营形势的预期乐观，销售部预测了一个比较高的销售收入。（见上表）但从实际执行效果看，一季度数据不理想。主要原因是国家调控房地产行业、更加重视环保等。由于公司产品与房地产行业相关（属于高压制砖机），受房地产行业波动影响较大。数据上报给高管后，引起了一定的重视。公司督促销售部分析一季度销售形势，采取对业务员进行培训、进行客户画像等措施。

从库存控制角度来讲，由于前期原因，公司库存规模持续保持在2000万元左右，占用大量流动资金。公司计划压缩库存，提高资金利用效率。但采取的措施是与客户谈判把一些呆滞库存退给客户，可以想见执行效果会怎样。另一举措是在开展其他项目时使用库存零部件。公司很早已经实施了ERP系统，公司库存物资账实相符的准确度很高。但由于公司决策失误造成的几百万呆滞库存没有办法解决；公司销路不畅（由于长期不重视全面质量管理），没有客户“口碑”，造成成品及主要备件积压，没有办法解决。公司存货配套性差，主要部件不是按照产品BOM齐套的，严重制约生产进度的协调。尽管有比较先进的工具手段，但由于管理水平相对较低，不能形成竞争优势。

营业收入上不去，利润总额、应收账款回款数据肯定不理想。

经营分析效果不尽如人意，最后不知道该如何入手。一方面主要数据指标一直比较难看，经营不见起色，笼罩着悲观氛围。更重要的原因是总经理要求提出系统化的解决方案，要求发现问题，解决问题，从整体、根本上解决。

财务分析面临困境。因为分析未能深入营销、技术、质量、生产、采购等环节，而经营的改善往往需要在这些方面久久为功才能有起色。

二、A公司陷入经营困境的原因

任何困境的出现绝非一朝一夕，也不是单纯某个时期特别、偶然的因素。造成这种困境的原因可以说是方方面面的。第一，不注重全面质量管理工作。质量部门工作松懈，公司整体质量意识不强。比如，ISO9000是保障质量管理的全面体系文件，长期严格实施会形成质量、品牌的竞争优势。但公司开展ISO9000仅仅是为了这个名头，工作开展如同走过场，不能切实贯彻到各部门的质量管理工作中。采购部门采购的主要部件存在质量问题，质量部门没有检验手段，也没有控制供应商进货质量的手段。结果在安装现场，或者机器试运营过程中出现质量事故，造成退货、返修，严重影响本公司产品声誉，耽误工期，增加质量成本。技术部门产品设计图纸反复出现差错，造成加工后的备件报废。第二，不重视研发投入和技术创新。技术部不能适时推出受市场认可的产品，产品陈旧，技术部人员充当“救火队”角色，被派去解决安装施工问题，解决试生产过程中出现的问题。第三，公司决策失误。上述2000万库存中，有四五百万库存属于决策失误造成。因公司产品非标，这些呆滞库存用在其他项目上的可能性很小。第四，产品没有市场竞争优势，营销部门往往进行低价格、劣质化竞争，产品报价就没有利润，陷入干得越多亏得越多的恶性循环。

三、公司对全面复合型人才的需求

任正非对会计人员要求为：第一，会计要懂业务，以提供更高价值的会计服务；第二，财务要渴望进步，渴望成长；第三，无项目管理经验的会计人员，不能成为财务总监；第四，合格的财务总监随时可接任总经理。借鉴成功者可以使我们少走弯路。

四、其他职能在企业管理中的意义

以质量管理为例，质量管理是以最低的成本来提高质量，具有经济效益。笔者认为A公司陷入困境的主要原因是质量管理的欠缺。

麦肯锡咨询公司组织专家对欧美、日本的157家企业进行了调查研究，根据调查结果，将企业实施质量管理的状况分为四个等级，如图所示。的企业平均年增长率为16%，年平均利润率为9.1%，具有明显的竞争优势。处于第一级的年平均利润率约为零，市场份额逐渐下降。

相比欧美，对于欠发达国家来说，差距可能更大。该项调查情况提示我们，需要花大力气加强企业质量管理，建立以预防为目标的全面质量控制体系。

具体到A公司恰恰处在第一阶段，陷入困境也就有一定的必然性。

五、财务分析结合其他专业的意义

从上文分析可以看出，财务分析如果止步于财务层次，还不能抓住隐藏在这些数据背后

第一级：质量检查。这类企业保证质量的方式主要是进行临时的与最后阶段的检验。独立部门管理产品质量，服务质量、设计和工艺未列入检测范围，研发与生产脱节。在所调研的企业中，约25%的企业具有该类特征。

第二级：质量保证。生产部门主要负责质量目标实现，通过控制生产工艺。该类公司已开始检测工艺过程的稳定性，已明确服务质量，但设计质量的测定还未进行。所调查的企业中，属于该类型的约占36%。

第三级：预防次品。工艺与产品设计互相影响，开始出现面向客户的特征，超过25%的产品竞争力非常强。生产过程平稳，几乎达到零次品。为最大限度地降本增效，提升质量，密切与供应商协作。大致25%的企业属于该类型。

第四级：完美无缺。该类企业非常优秀。已经形成内在的企业文化，在该文化下能使各部门工作质量不断提高，质量管理被全员认同，成为卓越企业。另一个明显特点是面向外部客户，通过研发部门的优秀设计来满足客户需求，不断优化公司管理流程。仅有13%的企业能达到这个层次。

质量管理水平提高，企业各方面的成本能显著降低，实现经济效益最优化，处于第四级的经营实质。就像A公司总经理一再强调的：“不能只发现问题，没有解决问题的方案，没有抓手。”质量管理在A公司是主要矛盾。当然不能要求财务部门代替质量部门工作，但要知道努力的方向。除了质量管理，还要深入营销管理、供应链管理、生产运营管理等方面，补齐短板。针对每个企业的特点应侧重不同的管理方法，抓住主要矛盾。比如，现在一个以生产照相胶卷为主业的企业，再怎么强化质量管理，也不会有好的经济效益。因此了解市场，推出适销对路的产品非常关键。