谈企业内控制度和内控制度设计

2021-11-30徐其敏

经营者 2021年13期

徐其敏

（苏州工业园区蓝天燃气热电有限公司，江苏苏州 215000）

一、企业内控制度的产生和发展

（一）内控制度的产生

在《周礼》的记载中，西周时代的国库管理分为职内、职出和职币三个岗位，分别负责收入、支出和盘点登记。这应该是内控制度的最早体现，三个岗位的设置充分体现了互相牵制的设计理念，一个岗位管理一部分工作，三个岗位合作才能完成收发存一套流程，互相监督制约，既能避免职务舞弊又能纠察出工作中的错误。这种牵制理念也被沿用至今，在社会发展和实际工作中被不断完善改进，形成了现在的内控制度。

企业内控的精髓是牵制，是对各个不同岗位和工作节点的牵制，这种牵制不是低效的扯皮而是对岗位职责、权限和工作节点的互相监督、互相制约，把权利进行限制，给错误一个改正的机会。牵制表现在内控制度上就是不相容岗位分离，岗位不能交叉、不能重叠，不能由一个人担任，一件事情不能由一个人从头干到尾。

企业内部控制是经营体内部为了充分利用资源、提高效率，通过相互制约、制衡、监督、联系来达到经营目标的组织、程序、计划和方法。要想落实这一设计理念，其前提就是引进不相容岗位分离概念，这是保证企业内控有效性的重要基础和方法。通过分析岗位职责和设计岗位权限，明确不相容岗位相分离，这会有效保证企业经营管理合法、信息质量、财产安全，提高企业生产管理效率和实现企业经营目标。公司管理层也应该认识到和重视在贯彻执行企业内部控制制度的规范要求过程中，切实做到不相容岗位相互分离，只有这样内控制度的执行才能有一个好的开始。

为什么要提到需要管理层有足够的认识和重视？是因为不相容职务岗位相互分离是需要人员搭配设置的，这其中就涉及人员成本的问题，明明一个人就能胜任的工作为何要设置两个甚至更多的岗位，多个岗位的设置是否能做到节约企业成本。这十分考验管理层经营眼光和战略眼光，需要他们衡量有限的成本和如何预防更大的经营风险这两者的关系。

（二）内控制度的发展

20世纪是内控管理理论蓬勃发展的阶段，CAP在1958年发表了《独立审计人员评价企业内部控制的范围》，把内控分会计控制和管理控制，内部控制进入“二元论”阶段；AICPA在1988年发表了《审计准则公告55号：在财务报告审计中考虑内部控制结构》，该公告加入了控制环境的要素，这是因为内部控制的建立和生效需要一个良好的环境，如果环境条件不具备，那内部控制体系建立就是无本之木，只会是好看的泡沫，公告将内部控制划分为控制环境、会计系统、控制程序三类，由此“三元论”诞生了。COSO在1992年发布了《内部控制-整合框架》，该文件对内部控制的定义进行了充分阐述并被外界广泛认，此文件将内部控制分为了五个要素，分别是内部环境、控制活动、信息沟通、风险评估、监督改进，从而将内部控制带入“五元论”。

我国财政部在2008年参考了COSO的五要素内控制度，审计署和证监会、银保监会等单位联合，通力合作完成了《企业内部控制基本规范》。2010年又完成了《企业内部控制应用指引》（18项具体业务）和《企业内部控制评价指引》及《企业内部控制审计指引》三个文件，标志着我国企业内部控制进入有法可依标准化、常态化的发展阶段。但我国在内部控制的制度设计上与国外有着区别，国外内控制度重点在于财务报告信息的真实和获得，我国内控制度的重点在于具体业务上的控制，这也是侧重点不同导致的。

二、企业内控制度设计

（一）理论基础

在实际工作中，公司制定内控制度一般是以五个基本原则为出发点综合考虑内控制度的制度深度和广度，这五个原则分别是全面性原则、重要性原则、制衡性原则、成本效益原则、适应性原则。全面性原则要求内控制度应当贯穿决策、参与和督查全过程，对所有业务和经营事件实现全程、全员控制，做到横管到边、纵管到底、事前调查、事后评价。根据基层单位工作经验来看，这是很难做到的，因为这需要大量的人、财、物的支持，特别是企业还要考虑成本产出效益，成本效益原则这时可以给全面性原则进行调节，从企业整体效益角度出发统筹考虑投入费用和产出费效之比。重要性原则要求内控制度要关注重要经营业务和高风险事项，确保其不存在重大缺陷，对重大、重要事项决策实行决策层集体决策和管理层联签制度是重要性原则的具体表现。制衡性原则是内控在治理结构、组织设置及权限职责分配等方面形成的互相制衡、互相监督的机制，实现岗位不相容的牵制状态，对重要性原则给予有力的支持。适应性原则可指导内控制度设计与企业实际情况相适应，并随着企业经营内外部环境的变化给予及时调整，同时也对内控设计者提出了更高的要求，内控建立和实施要具备前瞻性，适时地对内控系统进行评估，发现可能存在的问题并及时给予调整和补救。这五项原则构成了内控制度设计的理论基础。

内控制度设计同时还要满足五个要素，这五个要素把内控设计分成五个方面进行阐述：第一，内部环境是内控制度的重要基础，企业文化的养成可以加深员工对内控的认知，如果所有人都不重视不在乎内控制度，内控制度就无法实施。第二，风险评估是内控的重要环节，企业能否有效识别、及时分析经营活动中控制目标存在的风险，其关键在合理制定对策，这也是内控制度的精髓。第三，控制活动是进行内控的具体方法，通过各种制度设计对各种业务和事项进行有效控制，其中不相容岗位分离是实现职位牵制的重要方法，岗位节点的授权审批、财产安全保证、财务控制、预算执行监督、业绩的考评、重大风险预警机制等都属于控制活动，企业需要根据自身经营特点进行设计。第四，内部监督是内控的重要保证，内控建立与运行是否达到设计的目标，实施中有无缺陷，能否实现自纠能力，起到维持和推动企业内控制度的健康运行和发展的作用都依靠内部监督提供保障。第五，信息与沟通是内控能够流畅、顺利运行的保障，如果不能把上述四项要素所做的工作及时进行汇总、分析、总结，发现问题处理问题，内控很难完成既定的目标。

企业的内控设计分为五类，一般以发展战略为中心，在企业对自身资源和未来发展愿景进行规划和统筹的基础上，制定具有全局性、可行性和长期性的发展规划和战略目标。然后通过组织架构控制内控制度架构建立、企业文化控制建立内控制度的环境、人力资源控制人员岗位设立以及社会责任控制提升企业价值观这四个控制和一个中心实现发展战略目标。当然，社会环境和市场环境是变化的，企业在运营中也需要不断地调整这五项控制。

（二）企业操作

业务层面的内控制度一般分为十三项，但由于经营差异，每个企业的侧重点都有所不同，在企业中占据的分量也各有不同，在设计内控制度时都应遵循不相容岗位分离和审批审核这两项要点。

在企业内控制度实际操作中，需要调集有着不同经验的工作人员，以上述的十三项业务内控制度为基础，结合企业自身的经营环境分析出各项业务活动的主要风险点，有些风险点是所有企业共同的风险点，另一些风险点则是企业自身经营活动而特有的风险点，确认风险点后就需要对这些节点制定管理和控制程序，以我们制定内控制度的经验来看，完成这些工作是需要外部咨询公司的协助的。

内控制度设计完成后，制度执行需要管理层的决心和意志，有法可依、有法必依、执法必严、违法必究这四句话绝对不能沦为口号，内控制度的执行是一项长期而艰巨的工作，刚开始可能会提高工作量甚至影响工作效率，但是管理层不能因噎废食，要看内控制度的长期效益，当内控制度与企业经营流程相融，互为表里，互相监督，就能保证企业在经营过程中不会因为一些人为、突发因素而受到过大的影响。巴林银行破产案震惊世界，一个风险节点的失控，就把一个几百年的老牌贵族银行击倒，而击倒他的竟然是一个自家银行的普通证券交易员，一个内控节点的失控，毁了一个百年老店，这一教训不可谓不惨痛。