企业全面预算管理研究——以A公司为例

刘丽

（綦江齿轮传动有限公司，重庆 401421）

一、引言

A公司成立于2002年，是国家重型汽车变速器的生产基地和出口基地，国有控股100%。公司生产的“XX”牌变速器产品适用于大、中型客车，重、中、轻型载货车，各式专用车，以及新能源、混合动力系统。公司“XX”牌变速器在大型高档豪华客车市场占有率达到80%以上，大中型客车市场总体占有率达到40%以上。A公司2014年前没有采用全面预算管理，暴露出诸多财务管理问题，如不能及时、准确的开展公司的经济运行情况分析，经营目标的落地困难，实施成本费用管控缺乏有效手段等。本文通过对A公司实施全面预算管理前后的对比，并对遇到的问题进行探讨，以寻求解决A公司的管理难题，完成全面预算管理体系的搭建，让全面预算管理得到了有效落实，实现企业经营战略目标。

二、公司管理现状分析

（一）行业竞争加剧，对公司内部管理提出新要求

最近三年来，受汽车产业调整、新能源汽车冲击、新产品研发等多重因素影响，A公司的整体经营业绩出现下滑。伴随私家车、轨道交通的快速发展，人们的出行方式正在发生深刻而多样的变化，A公司主要市场——大中型客车市场两端受压。在外部市场面临如此高压的局势下，公司更需要加强内部管理工作，实施内部挖潜，提升产品性能，控制产品成本，以更低的成本和更优的性能赢得客户和市场。

（二）财务管理水平和有效性亟待提升和加强

A公司2014年前没有采用全面预算管理，暴露出来诸多财务管理问题，例如不能及时、准确分析公司的经济运行情况，不能有效管控经营目标的落地，不能有效实施成本费用管控，预算管理手段单一等。

三、实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理理论的有效性和先进性，在企业管理中发挥了积极作用

全面预算管理从公司的战略目标出发，细化目标到最小单位层，并基于业务基础制订相应的预算项目和对策，通过精细化和量化的全过程管理，整合各项资源，调动全员积极性，实施预算运作和管理，充分发挥了系统的效益和作用。

（二）选择全面预算管理是A公司面对市场竞争的现实需要

当前A公司面临着市场复杂多变的内外部竞争环境，公司要想在竞争的市场中获胜，除了要有可靠的产品、及时的服务外，还需要一套适应市场机制的现代化管理系统。作为现代财务管理体系中的全面预算管理通过规划公司的发展来指导当前的生产经营活动，因而具有极强的战略性，可以促进A公司进一步健全公司内部约束机制，不断提高公司财务管理水平，进而促进公司经营目标和战略目标的实现，最终在激烈的市场竞争中获得胜利。

四、A公司全面预算管理的总体设计

（一）全面预算管理的目标

A公司提出了“三化”，即“价值最大化”“管理系统化”“考核精细化”的全面预算管理体系的方案，并确定了A公司全面预算管理实施的核心是“三全”，即“全方位”“全过程”“全员参与”。通过推动全面预算管理的实施，搭建一个适合A公司持续发展的，与公司战略目标相匹配的、系统化的价值管理工具和管理会计体系，全面提升A公司的内部管控能力，最终实现公司和客户价值的双重最大化。

（二）应用全面预算管理的总体思路

A公司全面预算以公司战略规划为起点，与公司的财务数据和部门的业务计划相衔接，体现各种资源的战略优化配置，以此作为部门和员工的业绩衡量和考核激励基准。全面预算强调和重视业务预算，调动全员积极性，实施量化管理和目标激励约束考核，为管理决策和目标实现提供强有力的支撑和保障。

（三）全面预算管理的内容

公司的全面预算管理工作，一方面要结合公司战略规划和年度计划，同时也要结合上级母公司对预算管理及相关指标的要求，来确定预算目标。在预算目标确定的基础上，我们将公司一切活动耗用的经济资源都纳入预算管理体系。A公司的业务预算紧密、全方位地与公司业务相结合，投资和筹资预算与公司、母公司的战略计划紧密相连。

五、A公司全面预算管理的实施

（一）全面预算编制

预算目标的确定按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，一旦公司的预算目标确定，将层层分解到相关业务单元和责任主体，各业务单元逐级编制，公司进行汇总。全面预算工作的编制起点是销售收入同时兼顾利润目标，并以此来控制各环节成本和费用的优化配置。

（二）全面预算执行与监控

A公司的预算执行与监控是按照“横到边和纵到底”的原则，并结合事前、事中、事后三个阶段，开展全方位、全过程的预算执行与监控与报告，严格和严肃预算管理，确保预算目标的顺利实现。

（三）全面预算考评

公司的预算考评是预算管理的重要环节，是公司业绩考核的基本内容，包括预算指标考核（指标考核包括绝对额和偏差率）和预算工作质量考核两部分。根据预算目标进行指标层层分解，落实考核到部门、班组和个人，每月开展预算考评，严格兑现，严肃责任落实。

（四）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

实施全面预算管理不是独立的一个管理工具，它与公司的战略管理、内部控制管理、经营管理、绩效管理，乃至公司的信息化管理等都是紧密联系的。

1．实施过程中曾经遇到的主要问题

全员参与性和认同度不够；业务预算与财务预算的衔接和融合度不够；预算编制方法的选择灵活度不够；预算监控和考评缺乏有效、科学的方法和手段。

2．针对问题的解决措施和方法

为提高全员预算意识，公司从管理层入手，从高管履职待遇入手，没有预算或超预算的费用将启动预算调整流程，否则财务拒绝处理，从而强调预算管理的制度性和严肃性，强化预算管理的执行控制。在预算编制和执行过程中强调业财融合，考核指标不仅是要考核绝对值，更注重实际与预算的差异率，以提升业财整合度。全面预算的编制手段要灵活运用，如销售预算和生产预算要结合上期完成情况运用滚动预算来编制，期间费用可以采用零基预算来编制，在一定预计和假设条件下进行预算的编制中应遵循相对的稳定性和一致性，遇到市场、经营等发生较大的变化时，原有的预算将相应的进行调整变化。全面预算在执行和监控中需要将预算考核指进行分解，落实到具体责任人，形成人人头上有指标，要约束与激励并用，确保预算执行的可行性。

六、A公司全面预算管理取得的成效

（一）公司整体形象得到了提升

1．人员意识和业务素质得到了提升

首先，A公司通过实施全面预算管理，树立了“三全”管理理念，形成了企业的价值管理文化，实现了全员观念和理念的转变、管理制度的创新、管理手段和方法的完善及管理流程的再造，提高了企业决策能力、执行力和控制力。其次，提高了经营管理水平，有效保障了经营目标计划的完成，通过全面预算管理的实施，内部各项经营管理流程更加顺畅，A公司最近3年的年度主要经营目标完成率逐步达到90%。

2．组织机构得到了完善

公司全面预算管理不是一个孤立的管理体系，更不是只是财务部门的事情，而是公司价值创造和管理的重要管理方式。公司从实施全面预算管理以来，完善了组织机构设置，成立了预算管理委员会和预算工作组。董事会是全面预算管理的最高决策机构；预算管理委员会是全面预算的领导、组织和协调机构；预算工作组是预算管理委员会的执行机构，财务部门负责日常预算的执行管控，各业务部门设有预算专管员进行预算日常管理。

3．完善了预算执行管理机制

建立健全预算管理机制是企业预算执行的重要措施。为了保证企业全年预算目标的实现，必须加强企业预算管理机制建设。不断完善监督机制、考核与奖惩机制等预算管理执行制度，对预算执行管理进行有效的监督，通过预算执行管理，促进企业经济效益的提高。

（二）公司的管理模式得到了创新

1．建立以成本中心和利润中心双模式并存的责任主体

为了理顺公司与生产单元的责权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化，建立以利润为目标的绩效机制，促进员工转变思想和工作方式，提高劳动生产率，增强核心竞争力，为公司提升经济效益奠定基础。A公司对下属的3个相对独立的生产单元建立了利润中心管理模式，有效促进了公司预算管理目标的分解落实。

2．细化预算并结合激励约束

预算编制落实到各业务部门、各业务项目及相应的员工，建立个人预算管理，真正体现预算的全员管理，从而调动全员的能动性和积极性。

3．建立预算专项审计制度实施监管

公司监察审计部每半年对公司年度预算编制和执行情况进行专项审计，并出具《预算执行专项审计报告》。通过审计报告及时反映预算实施情况，发现问题，提出整改措施并监督实施。

七、结束语

通过A公司的全面预算管理实施情况和取得的成效，可以总结如下经验和结论：企业要为实施全面预算提供三个条件：公司自上而下的全员重视、有完善的制度保障和信息化支持、培养和规范的会计核算和具备相应预算管理能力的人员。企业要真正认识到全面预算管理工作的重要性，从而重视该工具，并结合企业实际来具体实施该管理方式。企业要避免全面预算管理形同虚设，要将价值创造的理念融入预算管理体系的实际运用中，融入企业管理的各环节，真正发挥其效用。