供应链视角下企业采购成本控制研究

文/王学研（中国电子系统技术有限公司）

采购、生产和销售是制造业的三大业务基本环节，其中采购环节是制造业能否良好运营的必不可少的上游环节。采购管理是为保障企业正常生产和运营的物质供应而对企业采购全过程进行统筹、计划、组织、执行和监督的管理活动。作为供应链管理的重要环节尤其是上游环节，采购管理活动对采购成本的控制有着决定性的影响，因此加强采购成本控制的核心是加强采购过程的管理。采购成本通常是指在采购过程中发生的与采购支出相关的采购材料费及其包装、运输等各个环节中的人力、物力、财力等支出的总计。采购成本是企业产品的主要组成部分，通常企业原材料等的采购成本占到了企业产品总成本的50%以上，研究表明，采购成本对于企业的利润率升降具有杠杆效应，成本每降低1%，利润率提高10%，在企业运营成本中占比最大。因此采购及其成本控制管理是制造业运营管理的核心内容。当然，企业的采购成本控制也与产品开发设计和生产过程管理有着不可分割的密切关系。产品的设计直接决定材料成本的占比，个性化和复杂度要求高的产品设计对材料的消耗大，成本也无疑增大；生产过程管理是否到位和需求计划的准确与否，也决定着材料利用率，并直接决定材料的成本，因此，产品开发设计和生产过程管理也影响着企业的采购成本控制。

一、供应链管理模式下企业加强采购成本控制的重要性

供应链管理源自20 世纪80 年代，90 年代开始流行，并逐步成为企业在市场更具竞争力的关键。供应链关系下的采购管理逐步摆脱传统的采购模式，从传统的库存采购为主转为以销定产的按需采购，从只注重内部采购管理到与供应商合作共赢的方式转变，从过去的按产能生产的方式到现在的内部计划协同的购销计划联动的转变。相应地，企业的成本控制也早已从过去的单纯采购价格控制转变为全过程的成本管理。供应链管理模式下的成本管理难度，即企业采购成本控制难度和复杂度都是前所未有的，因此在供应链视角下，加强采购管理和成本控制研究对于成本控制有着十分重要的意义。

（一）供应链模式下，采购管理理念颠覆性变化需要加强采购成本控制

如前所述，供应链管理大大超越了传统的采购管理，其不仅包括采购管理本身以及供应商关系管理，也包括前端的产品开发、生产管理、销售管理等。供应链管理强调计划、统筹和调控与采购相关的物流、资金流、信息流以及与业务伙伴之间的关系。通过对各管理职能的统筹，助力企业实现成本控制目标，如缩减成本、缩短生产周期，从而提高经济效益，增强市场竞争力。这是一种新型采购管理理念，其强调过程的协同性和集成性。这种理念决定了采购成本控制不能仅限于采购环节，是一种对传统采购成本控制方式的颠覆性变化，因此供应链模式下进一步加强采购成本控制，其重要性对于企业经营是不言而喻的。

（二）供应链模式下，采购成本控制内涵的扩大需要加强采购成本控制

在供应链模式下，企业的采购成本控制已经无法仅靠压缩或紧盯采购单一环节的成本控制来实现采购成本控制的目标，企业需要用供应链管理的思想重新审视采购成本控制的内涵扩展，这不仅需要关注采购价格、关注产品设计和生产过程，也需要关注库存冗余成本、计划成本、原材料质量成本等；不仅需要关注看得见的成本，也需要关注比较潜在的机会成本、时间成本等。供应链模式下，企业对外采购无法单打独斗，企业内部采购管理也需要环环相扣，采购成本的管理和控制相应的转变为企业内部各环节的成本综合压缩，企业和供应商各自追求的是系统性综合成本最低，这是市场竞争日益加剧的必然结果。

（三）供应链模式下，采购成本控制外涵的延伸需要加强采购成本控制

激烈的市场竞争对企业利润的挤压使得企业之间的相互依赖日益加深，很多企业间只有互相让利才能继续发展。企业相互之间合作障碍进一步清除，合作的沟通和管理成本日渐降低，很多企业间关系已由传统的买卖关系演变成企业间深度合作的供应链关系。此外，本行业的宏观政策、市场趋势和行业内的竞争程度决定了企业的成本控制需要“随波逐流”，只有做审时度势的弄潮儿及决策赶潮者，才能确保采购成本控制惠及企业。

总之，在外部经济环境竞争日益加剧的今天，企业要想方设法加强节源管理以降低成本、提高利润。供应链环境下，企业更加认识到加强采购管理的重要性。随着经济的发展和社会的变革，采购本身也通过不断演变和进化成为影响企业运营和竞争力的主要因素。

二、供应链管理下采购成本控制存在的主要问题

尽管企业的采购管理也在不断变革，也在不断适应供应链的要求和环境，但现行供应链关系下的采购成本控制也呈现出越来越多的问题，这些问题可以归结为以下几个方面：

（一）采购管理理念落后

目前国内传统制造业的采购管理理念上仍然延续传统招标以价取胜的方式，强迫供应商提供最低价格。企业与供应商之间是简单的“价格”合作关系，缺乏合作共赢的思维；由于涉及资金管控风险、采购程序合法性以及采购买方的主动方心理优势，采购管理思维偏向保守，企业采购管理通常不会积极引入新思维，如系统性成本最低的供应链管理方法等，以推进采购管理形式多样化；习惯库存采购，缺乏最低库存理念，不重视计划管理，习惯于拍脑袋决策。虽然部分品种也采取联储寄售等模式，但广度和深度均不足；不太重视产品设计和生产过程管理对采购成本控制的影响，依照传统观念以行政和部门篱笆割裂以上两者和采购成本的关系。

（二）采购管理手段单一

在采购组织和管理方面，采购所涉及的部门间的壁垒仍然存在，对采购价值链上部门间的计划协同性重视度不足，生产所需的需求计划粗放，准确度不高，计划流于形式，计划外采购占比大。企业业务流程冗长，不必要环节过多，关键环节和控制点管控不力；在技术手段方面，应用系统的业务覆盖面不全，系统支撑度不足，系统和流程贴合度不高，关键环节缺乏系统，甚至出现系统和业务两张皮现象。总之，粗放和落后的采购管理方式下，采购资金占用严重，采购成本控制精细化尚任重道远。

（三）采购各自为政，企业间协作缺乏

目前国内大多数制造业企业，特别是绝大多数的国企采购是通过公开招投标等方式进行采购的，招投标活动主要判断依据以价格为主，招标方通过价格降低自身采购成本，考虑自身需求，忽略企业上下游之间的合作关系，造成企业间的合作有随行就市的波动风险，每个企业均站在自身的角度考虑问题，产业链上下游之间的企业关系对立，企业间的协作性差。在供应链环境下，企业间的合作追求的是整体的成本降低，而不是单纯的“价格”低，单纯以价格论合作实质上容易挫伤供应商合作的积极性。制造业企业营造的这种采购氛围使供应商对合作前景产生怀疑，无法确保采购成本系统性降低。

三、供应链管理模式下加强采购成本控制的建议

（一）持续推进采购管理思维创新

要想加强采购成本的控制，必须要转变传统的采购管理理念，重塑供应链管理思维。首先需要改变和强化员工的供应链思维。思维是行动的指南，只有统一和改变思维，才有可能用供应链的思维去改变采购管理条块分割的局面。企业应从领导层带头从思维层面树立供应链思维，从系统成本最低角度进行采购管理的变革。其次要推进采购形式的多样化，联储寄售、零库存管理、战略长协等可以极大降低存货库存和采购成本，也可以与京东、阿里巴巴等大型平台进行合作，对于小批量的产品进行外包采购等；此外，需要重视产品工艺设计和生产过程管理对采购成本管控的巨大正向作用。在保证产品质量的前提下，力求降低产品设计工艺复杂度，放弃部分因成本过高的独特产品工艺需求，提高产品配件和材料通用性要求。总之，需要打造学习型的采购管理文化，保持采购管理的持续创新和变革。

（二）以流程化思维重塑供应链流程

除了需要供应链思维的武装之外，企业还需要对企业现有的流程进行重组和优化，将采购需求申请、计划平衡、采购寻源、招投标和商务、采购接收和检验、入库和领用、采购结算和付款、采购评价等环节从流程上打通，将目前行政模式的采购流程重组为流程化和电子化的供应链流程。特别是要贯通需求计划和采购领用之间的闭环，严格控制采购需求申请，以系统监控和分析备件替换周期实现备件需求计划的按需申请，确保采购是按需采购、按时采购，减少资金占用，降低库存成本。做好设备及备件等全生命周期管理，提高设备和备件的维修和替换时点的准确性，减少计划外采购和紧急采购。同时要规划、实施或优化相应的SCM、SRM 等供应链系统，以系统的流程化过程代替人工管控采购各重要环节，从系统层面优化和固化供应链思维，助力供应链思维的落地，从而在提高采购效率的同时，确保采购过程的合规性。

（三）深化与供应商的合作，实现互利共赢

在供应链环境下，要想控制采购成本，对外要改变传统采购观念，对于重要供应商或重要原料要开展战略合作，从战略层面稳定供应商，推动两者间的深化合作；从业务上要改变传统库存采购方式，实行以销定产、按单生产，采用联储寄售、零库存等方式由供应商及时提供供货。

为达此目标，企业要推动自己的SRM 或SCM、ERP 等系统与供应商的对接，要实现企业的物料、供应商主数据与供应商系统的对接，使企业的需求计划、采购指令可以电子化方式及时通达供应商，从而实现企业采购计划、采购送货、采购结算和付款等与供应商互联互通，有助于推进采购过程的无纸化和迅捷化。

通过战略协同，可以实现快速采购、规模采购，降低采购成本，另一方面通过系统对接、信息共享、“零”库存，节约采购时间，省时节力，实现低成本采购。

四、结语

总之，加强供应链模式下的采购成本管控不仅仅是提高企业盈利和企业竞争力的重要手段，是推进企业与供应商之间战略合作、行业整合和进化的重要推手，也是推进企业持续创新，保持企业学习型文化或向学习型文化转变的有益催化剂。这就要求企业要放眼整个供应链来制定企业发展目标、发展战略、发展步骤和管理方式，并在企业运营中融入供应链管理，包括在供应链模式下去制定产品和市场策略、采购管理方式和生产过程管理。如此，才能有效保障供应链的有效运行，发挥供应链模式下的控制管理优势，提高企业的核心竞争力。