宇通客车战略成本动因分析

文/张文博（广西大学）

近年来，全球一体化进程持续推进，不但企业的经营发展环境变化巨大，而且行业的竞争环境也逐渐加剧。面对激烈的竞争和严峻的挑战，企业进行核心竞争能力的培养就显得举足轻重。而战略成本管理就有助于企业在市场上获取长久的竞争优势，从而促成优异的经营绩效。战略成本动因分析是其中的关键环节之一。

从整体社会发展历程来看，产品的多元化、组织的柔性化、信息系统的网络化、服务理念的顾客化、市场竞争的全球化正在逐步蔓延，这要求企业必须从战略层面来探索成本的形成和控制的思想与技术，如果采取传统意义上的成本管理方式，仅仅能够控制产品这一个方面的成本。这种形势下，企业必须从战略高度深入考虑，系统地探究成本信息，制定切合企业自身实际情况的战略成本机制，努力探索提高企业整体经济效益的有效方法，提高综合竞争性，以使其在市场发展中处于主动位置。

一、战略成本动因文献综述

关于战略成本动因的研究，国外是始于20世纪80年代，结合企业成本管理系统的实际应用，在战略管理层面讨论其竞争战略的制定，使成本管理与竞争策略相配合，更有助于确定企业的竞争性地位。迈克尔·波特教授提出了将价值链思想融入战略成本分析中，这更好地将成本构成所发生的一系列变化揭示出来。他认为成本动因这一因素影响和决定了成本结构的构成。Robin Cooper和Regine Slagmulder（2004）的观点是，产品引起作业，作业引起资源耗费，而作业成本发生的内部推动力就是成本动因，它还是作业成本计算法下的理论依据。罗曼诺学者分别从资源与产品这两个层面，把成本动因分为两种，一种动因用于作业成本库之间互相进行资源分配，另一种则用于产品之间作业成本库的分配。而Nicholas Dopuch（1993）在此基础上，提出成本动因是组织成本发生的诱导因素。

我国的学者对战略成本动因也有相关的研究，并取得了一系列的成果。通过理论说明与案例分析，蔡秀勇（2007）指出要关注战略成本动因。他认为要用战略成本管理的思想替代传统成本管理，通过合理使用相关工具，使企业缩减成本并在市场中获取优势。李海舰、孙凤娥（2013）在基于比较的视角下，发现了战略成本管理层面的新高度，传统的战略成本管理更加偏重于数据化的、主要产生在生产制造环节上的成本，相比之下，战略成本管理从局部上把成本上升到与资本相结合的高度，也更重视与企业的持久发展相联系。张继德、赵亚楠（2014）提出进行战略成本动因分析，可以使相对稳定的企业成本结构组合得到改善。余雪莲（2015）和杨阳（2016）则认为战略成本动因将成本控制与战略管理融合起来，在保证低成本的同时使企业的战略地位得到提升，是战略成本管理的核心与着力点。李丽华等（2018）在战略成本管理中注重客户价值分析。他们认为要提高产品和服务的功能，一方面是可以在有质量保证的前提下，找到成本最低并且能够快速供货的供应商，使产品的综合成本低于同行，另一方面是找出产品的必要和非必要功能，精简非必要功能，优化这些必要功能并设计其开发流程，使得成本变得更低。

二、战略成本动因的概念与内容

（一）战略成本动因的概念

战略成本动因是指在战略层面引起企业产品成本产生的因素。它与企业的战略布局联系紧密，需要很长时间才能形成，而且形成之后再改变是很困难的。此外，它能影响产品成本，同时能较大程度地影响成本大小，具有较强的可塑性。

（二）战略成本动因的分类

战略成本动因可以分为两种类型，一种是结构性成本动因，另一种是执行性成本动因。

1.结构性成本动因

结构性成本动因即结构性成本驱动因素，它既关系到布局基础经济的整体结构，又关系到影响战略的整体成本。一般包括：公司规模、厂址、技术以及整合程度等。这部分的分析是为了确定成本动因本身及其与价值链活动的相互作用。结构性成本动因在确定之后一般不会轻易地变动。它涉及一个“选择”的问题，应当进行最佳、适度的结构选择，进行合理、适度的投入配置。

2.执行性成本动因

执行性成本动因是在结构性成本动因已经确定的基础上，对企业生产活动作出的计划，是企业在执行作业活动时带来成本变化的因素。一般包括：员工参与、产能利用率、产品结构和联结关系，以及全面质量管理等。对于企业成本态势而言，它是一种战略性强化。只有针对“最佳”效果目标的强化，加大改善企业制度上的投入力度，才能使业绩得到改善。

三、宇通客车简介

宇通客车，即郑州宇通客车股份有限公司，是一家以客车为核心业务，以汽车零部件、工程机械、房地产为战略业务，兼顾其他投资业务的现代化制造企业，是我国客车行业中首家上市公司，也是国内和亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。

近年来，宇通客车凭借较高的信用评级、良好的经营状况和广阔的发展前景，成为中原地区客车制造企业的“领头羊”。宇通客车的竞争优势在于它持续地生产具有质量、成本和服务综合优势的产品。宇通客车在客户管理服务方面，在行业中第一个成功进行了CRM客户管理系统的使用，全天24小时为客户提供一站式服务，确保了售后维修水平，构建了效能完整、服务周到的管理平台。此外，宇通客车近年来不但多次入选中国企业500强，且名次节节攀升，还多次进入“中国最有价值品牌”排行榜，领跑中国客车行业，极具市场竞争力。

四、宇通客车战略成本动因分析

（一）宇通客车结构性成本动因分析

1.公司规模

客车是我国汽车行业里最具潜力的品种，客车制造业占据着国内市场的大部分份额。宇通客车作为行业内的领军先锋，多年来在快速发展的同时也在一直扩大规模。从销量上来看，2019年销售数量将近6万辆，在我国客车市场拥有37%的占有率，相较于前年来说上涨了两三个百分点。2020年公司批量销售至全球30多个国家和地区，形成覆盖欧洲、美洲、亚太、独联体、中东、非洲等六大区域的发展布局，出口各类客车超过75,000辆，引领中国客车工业昂首走向全球。由数据可见，虽然该行业总体环境是销售量同比显著降低，但是宇通客车的发展态势依然维持平稳，继续引导带领客车行业的进步，表现出行业带头人的风采。宇通客车巨大的销量和规模提升了经营效率，减少了单位成本，而效率的提高和成本的缩减又促使其销量的提升和规模的扩大，形成一种良性循环。

2.整合程度

宇通客车采用价值链上下垂直的整合方式，一方面，宇通客车在对供应商进行成本分析的基础上，建立一系列采购成本标准体系，在一定程度上规范采购定价，从而降低成本。另一方面，宇通客车通过作业分析，建立相应机制，减少产品损耗，从而提升成本竞争力。同时，公司通过上下游利益分享机制，使全链条库存成本得以降低。此外，公司拥有强大的物流信息体系，利用该体系的优势，提高交货和付款速度，增强其管理控制能力，从而更好地满足客车制造的需求。宇通客车尤其重视新能源客车产业链条的整合，曾耗资10亿元资金设立新能源产业发展基金，主要投向新能源汽车上游零部件和新能源汽车下游产业，前者包括电机、电控等;后者包括销售服务公司、租赁公司、运营维护公司，充电站的设计、施工以及充电设备制造，电池再利用等，为当前纯电动客车的推广解决了电池技术、充电设备、购置资金等难题。

3.学习与溢出

随着规模的不断扩大，宇通客车在产品研发、生产制造、信息技术等方面的经验逐步累积，通过管理方法的不断改善，提高了员工的工作效率、研发能力以及实际操作能力。与此同时，在与合作伙伴的关系处理上，宇通客车倡导与其互帮互助，创造价值链协同优势，取得共赢进步。这不但从外部找到了有意义的学习利益，而且降低了外溢效益，缩减了企业的相对成本。

4.技术

宇通客车优秀的业绩给企业创造了大量的利润，同时也为技术和成本创新提供了不可或缺的物质基础。该公司进行技术研发时坚持以客户为中心，保证客车“节油、耐用、可靠、安全”，敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，为客户创造更大的价值。首先，在节油方面，宇通客车采用了包括冷却智能控制系统以及风扇智能控制系统的发动机热管理系统，有效地降低了客车的油耗。其次，在耐用性与可靠性方面，它拥有新能源技术以及全电泳涂装技术等。除此之外，公司为保证客户拥有舒适的乘坐驾驶体验，设置了专门的研发团队，分析研究人机工程，研制出的分区域声学包装技术，减少噪声发生。在安全性能上，宇通客车秉承安全高于一切的设计准则，采用大客车专属的安全骨架结构和骨架四道金刚封闭环结构，提升车辆的安全系数和车身强度，同时保证整车侧翻后车身形变量和整车空载倾斜角度远高于国家标准，最大限度地减少车辆侧翻的安全风险。

（二）宇通客车执行性成本动因分析

1.劳动力参与

宇通客车不但以客户为中心，而且贯彻落实以员工为中心，其人力资源管理愿景为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台，提供中国制造业最好的工作机会，以人为本，建立公开透明的人力资源管理制度，尊重员工的工作和生活。该企业的员工管理制度十分灵活，并坚持激励相关技术人员挖掘潜力、持续创新。宇通客车采取迅速的决策模式和有力的保障体系来保留人才。在此模式下，宇通客车的员工会获得高度的成就感，可以让员工在执行能力、协作能力、创新能力等方面快速成长，从而积淀实践经验，更好地参与公司的日常经营。

2.全面质量管理

宇通客车建立了全范围的质量监控体系，该体系涵盖全过程，从根源上严格把控原材料质量，并着重产品质量。我国第一家获得DQS颁发的质量管理体系认证的客车企业就是宇通客车，这表明我国客车行业的质量已经受到国际的广泛认可，而且它与国际质量管理实现了同步接轨。之后，宇通客车先于其他客车企业获取了进出口商品免验证书。作为中国乘用车第一品牌，宇通客车多次获得最佳生产、最佳安全装备、最佳环保等多个奖项，这些都表明，持续创造优质产品是宇通客车拥有竞争优势的原因所在。

3.产能利用率

近年来，宇通客车不断加大基础设施投资，使得业务能力不断扩大。产能的增加给宇通客车带来了丰厚的利润，使其竞争地位不断提升。此外，宇通客车进军海外市场十余年，不论是海外销售数量，还是海外营业收入，占比均高于十个百分点。对于宇通而言，它开拓海外客车市场的优势就在于制造水平和价格较低。在此基础上，进入海外市场这一举措降低了产能过剩的可能性。

4.联系

（1）企业内部联系。首先，宇通客车将人力资源的每一项活动和成果都与业绩联系在一起，使人力资源管理与战略紧密相连。宇通客车通过人力资源管理手段，将优秀人员吸引进来，并对低效的人员进行淘汰，建立了一支素质优良、勤勉认真、积极奋进的管理队伍以及积极主动、团结一心、把公司利益放在首位的员工团队，形成崇德、协同、鼎新的企业文化，在招聘设置、薪酬福利、人才选拔、职业发展和员工关系制度上严格落实，从而实现企业的战略手段。其次，在物资流动上，宇通客车凭借着完备的物流配件供应体系，加上其强大的配件管理能力，与供应商达成友好合作，通过大批利郎购买，整合运输，优化仓储，使物流成本得以有效地降低。再有，在信息沟通方面，宇通客车利用其网络协同系统，基于模块化、平台化，提升信息化能力，打破内部信息孤岛，建立覆盖几乎所有经营业务领域的ERP系统，实现数据实时共享，提高信息在内部传递的有效性，降低了沟通成本。

（2）企业外部联系。一方面，在与供应商的联系上，宇通客车利用自身的物流信息体系，吸引零配件供应商在宇通客车周围建设中转库，在与供应商议价时，某种程度上减轻了供应商的议价能力。随着全生命周期成本工程战略的提出，宇通客车允许供应商深度参与产品开发的整个过程，通过对上下游产业链的协调整合，尽可能地降低全生命周期成本，所以其在客车的性能提升和价格决定方面有一定优势。另一方面，在与销售商的联系上，宇通客车不论是在销售管理方面，还是供应链管理方面，乃至各系统环节的综合管理能力，与其他客车企业相比都有着明显的优势。宇通客车一直坚持直销的营销模式，这种订单式销售模式降低了宇通客车的库存压力，实现了客车的零库存。

五、结论与启示

（一）结论

通过分析战略成本动因，得出宇通客车可以根据公司规模产生一定的规模效应，再联合零配件供应商，推行直销制度，从客户使用的层面充分考虑相关的应用措施。总体来看,该公司在技术创新、生产研发、价值链垂直整合以及全面质量管理等方面管理卓越,有效降低了企业成本,使得宇通客车在客车制造市场上长期居于龙头企业之列。

本文研究战略成本动因的内容，选择宇通客车作为研究对象，将其理论知识与应用实践相结合，发现在客车行业中实施战略成本管理是非常有必要的，尤其是在动态变化的竞争环境变得愈加激烈的情况下。

（二）启示

通过战略成本动因分析，结合宇通客车的成功经验，可以得到以下启示：

1.提高创新与学习能力

企业只有持续发展创新，才能科学地开辟出新市场；只有坚持学习，不断积累经验，才能使作业效率得以提高。创新与学习是企业在当前新常态经济下核心竞争力的动力和源泉。对于客车行业乃至其他行业，必须不断满足顾客的需求,不断研发高品质、高科技、高性能的产品，拥有技术优势。只有提高创新与学习能力，才能使生产成本下降，使企业拥有核心竞争能力。

2.进行适宜的上下游整合

企业在自身的经营领域之外,还要考虑价值链上下游企业，进行纵向一体化发展。上游整合包括原材料供应、零部件提供、能源供应等。通过上游整合，不但可以增加企业销售收入,而且能保证企业生产零部件的供应以及售后零部件服务。下游整合不仅包括产品销售，还包括售后服务,恰当的整合程度可以在效率显著提升的同时使成本显著下降。

3.加强企业文化建设

只有拥有卓越的企业文化，才能使企业战略落到实处。企业文化能够反映企业内部全体成员对于成本管理活动的价值观念以及基本态度。在企业制定和发扬战略成本管理文化时，需要员工时刻把这一文化放在心中，自觉遵守并加以实施，增强企业员工的向心力，增强全员参与的意识观念，提高工作效率及设备利用率，降低企业的生产成本，从而在市场竞争中增强企业的优势。