财务共享服务中心的优势、问题及优化建议——以中兴通讯为例

文/何欣怡 何云（四川师范大学）

在经济全球化的背景下，很多大型企业极速扩张，业务遍布各国，组织结构不断扩大，高昂的管理成本、逐渐变低的管理效率使得企业不得不寻求新的管理模式，这一经济背景驱动了财务共享服务的发展；此外，信息技术、通信技术的迅猛发展不断促进着信息沟通方式的巨变，也推动了财务工作的变革。

一、财务共享服务中心概念的提出

共享服务在财务、人力资源、市场营销、信息系统等方面都可以应用，但财务在共享服务中的应用最为广泛，因为相比企业其他职能而言，财务工作易流程化、标准化的程度更高。当手工计算的、封闭的和分散的财务不再能满足企业向着大规模、国际化、多元化发展时，财务共享服务就于1980年后应运而生了。

财务共享是将财务业务进行流程再造并标准化，再统一进行处理的高效管理模式。基于规模经济理论、流程再造理论、资源配置理论等相关理论的支持，财务共享服务能将重复性高、有规律可循、可以标准化以及人工判断率比较低的业务集中在一起系统化处理，产生规模效应，使组织结构复杂的企业保持在规模经济状态，通过建立实体机构财务共享服务中心实现资源的合理配置。

作为支持财务共享服务运作的必要条件，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是大型集团和公司为了降低成本、提升效率、改善服务质量和强化财务管理能力而将易标准化、流程化的会计业务流程进行改造，优化实现操作流程标准化的半自主化的业务单元，是财务在信息化基础上的模式创新，也是基于财务共享服务的一种管理模式。

二、财务共享服务中心的优势

作为处于发展上升期的新型财务管理理念，财务共享服务具有一定的优势。在集团企业里，财务共享服务是一个可以推动财务水平提高的十分重要的方法和工具，企业可以通过FSSC的建设释放当地的财务团队，将财务基础工作拿走。

（一）降低成本，提高效率

建立财务共享服务的一个重要前提就是对财务业务进行流程再造和重组，将企业的财务管理模式从以事项为中心转变为以流程为中心，降低财务人员工作量和企业运营成本，提高财务工作处理效率。而通过FSSC的建立，能减少基础财务人员的数量，节约人力、财务成本，将每日单据付款结算处理时效提高、耗费成本降低，从而提升业务处理能力和财务处理效率。

作为销售规模超过百亿的企业、国际化和多元化的企业，中兴通讯于2005年建立了中国第一家财务共享服务中心，2013年选择全球中心战略结构，以自身实践向国内企业证明了财务共享服务是对财务管理模式的有效探索。2004年，中兴通讯发现虽然总资产逐年在增加，但不吻合的是管理费用增长率明显高于总资产增长率，这让中兴意识到以往的管理模式不再适用于如今的企业规模，所以选择在2005年建设了财务共享服务中心。建设初期，在管理人员人数增长的情况下2005年和2006年的管理费用却明显下降，且大大低于了资产总额的增长率，在2007年后管理人数和费用的增长率一直维持着低于总资产增长率的趋势，在2013年中兴FSSC迁址西安，建立全球财务共享服务平台后，其管理人数和费用都趋向了稳定，通过FSSC的建设，中兴在总管理成本方面的情况得到了有效改善，节约了人力成本。如今中兴全球FSSC的人均服务员工人数即财务共享服务的产能在1：200以上，这也说明财务共享服务带来的这种效应是长期的、持续发展的。

（二）财务组织灵活化，全面支撑公司战略

FSSC可以使公司的全球各分子公司财务独立出来并直接受集团管辖，由总经理和CFO管理日常工作。在FSSC的支持下，财务共享服务可以形成共享服务、战略财务、业务财务和专家团队四位一体的财经管理模式，为集团内部的各业务单位提供强大的后台支持，保证集团的财务战略能统一贯彻执行。

中兴通讯在2006年FSSC建立之初，为了整合财务资源，同时实现分权管理，对其公司的财务组织构架进行了创新性变革，新设了业务财务和战略财务两部门，于是财务组织就细分为了三大部门，称为战略财务、业务财务和财务共享服务中心三者相互支撑的财经管理体系。其中，财务服务和业务服务的主方向由战略服务人员管理，二者定期总结日常服务中出现的问题并反馈给战略人员，由专家团队提供专业帮助以保证企业能及时地调整内部环节以适应变幻莫测的全球经济环境。这样的财务管理体系能靠业务财务去处理灵活的、不确定的事，在战略财务人员的筛选下为经营管理者、企业利益相关者提供可视化的、更有利于决策的信息。FSSC在不断优化核心业务流程的同时，也让组织结构更简约灵活，财务管理制度更完整一致，进而经过标准化的业务流程通过灵活的财务组织结构统一处理，为公司各业务单位发展提供了战略支持。

（三）实现高度市场化服务

以财务共享服务为基础的FSSC，很重要的特点就是有商业经营的思维方式，长期来看必然会走向收费阶段，变成服务的提供者，从企业内部的部门走向独立的实体进行运营。一般在企业业务的稳定性、客户满意度达到预期，并且成本结构清楚，对服务有清晰的定价认识后，就可以尝试对外服务收费了。

中兴财务云就实现了建立FSSC对其往市场化服务发展的定位，目前为中兴通讯旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构，至今已为工信部、中石油、一汽集团、中信银行、招商银行、东方航空、万科集团、中铁建等一百多家大型集团企业及政府相关机构提供了财务共享服务的整体解决方案。

除此之外，很多大型企业还在积极推行新兴的技术，如大数据、人工智能等来把FSSC打造成企业的数据中心和信息中枢，财务部门将会在共享服务的支撑下完成财务工业化革命，用数据进行管理、决策与创新。

总之，为了适应国际化战略，提高财务支撑作用、提高财务运行效率和降低财务运行成本，建立并完善财务共享服务势在必行。此外，IT技术的每一次进步，都会给财务工作带来翻天覆地的变化，RPA财务机器人的产生、大数据、智能化、移动化、云计算等新兴技术冲击着传统财务，促使其顺应时代而变化甚至改革。

三、财务共享服务中心建立及运行面临的问题

建立FSSC有很多优势，建设完善后还能为企业带来真正的价值，但与此同时，建立过程中也会遇到很多困难和阻碍，现总结其中一些需要注意的问题。

（一）复合型财务人才紧缺

随着全球业务的拓展，FSSC集合了全球各分子公司大量的基础核算业务，公司对财务团队的要求会越来越高。当业绩无法扩张，公司会要求财务人员关注绩效管理；当资源不够分配、资金压力大，公司会要求财务人员关注全面预算管理；当面临非常大的成本竞争压力，公司会要求财务牵头全面的成本控制；当面临全球化运营中的汇率风险、商务风险，公司会要求财务人员做全球汇率风险控制、商业模式研究、税务风险控制等等。业务驱动着财务的转型，把核算会计整合进了管理会计，使FSSC的财务管理人员不仅需要懂财务，还要懂业务、懂战略。招聘、培训和留住这样一支具有较强业务能力的复合型财务人才队伍并不容易；同时，FSSC的普通执行人员每日做重复性高的基础财务工作，不利于其综合素质培养，可能导致人员空缺或流失。

（二）跨地域信息传递存在差异

由于各地区法规和文化差异等原因，大型跨国集团的各个子公司在财务业务处理上可能存在一定差异，FSSC独立于集团之外，每日要接收来自各分子公司大量的业务数据并快速转化为财务信息，而各区域跨地域信息的传递都是通过远程网络，财务信息在向上或向下传递的过程中可能会由于时差、语言等差异而被误解，导致财务数据不真实或信息质量降低，不真实或低效率的信息传递不利于信息整合，无法为企业提供有效的财务数据信息支持。此外，实物单据在从各地邮递至企业全球FSSC的过程中也可能出现延迟、损坏或丢失等情况。

（三）创新发展能力不足

虽然财务共享服务集中了集团大量的财务工作，但目前的工作内容一直停留在如核算、报销、财务分析等基础财务工作上，并没有在新的领域进行创新从而发挥更大的优势，这可能会限制FSSC未来的发展。企业还需要针对其他具体财务工作尝试更多可能性，把FSSC变成包含大量财务流程的完整的财务信息系统。企业只有不断地拓展职能、进行服务创新才能不被经济时代高速的发展所淘汰。

（四）信息技术存在难点

FSSC在收付、报销、报税、财务审核等具体业务流程的处理上大多要靠信息技术。比如中兴想做的报税机器人，由于各国税法政策不同，出现了较难攻克的技术问题，如“万税之国”巴西的税种多达上百种，以及墨西哥基于收付实现制计增值税，并且收钱进增值税进项、付钱进增值税销项，各国的税既复杂又没有统一的规则。中兴只能按照税制、税率、税种分别归类，穷举所有场景并标准化，再把标准化的工作交给报税机器人做，解决各地纳税申报问题，节省人力成本，尽管做了三年多，也只是实现了部分国家的RPA报税机器人，如何将全球各地的报税申报集中处理的问题仍在研究之中。

大部分企业在建立FSSC的过程中都会遇到以上问题，不管是人力物力的稀缺还是信息技术的难题，都需要经过仔细的规划来找出解决问题的措施。

四、解决现实问题的相应对策

针对以上四个现实问题，经过思考与衡量，现提出相应的对策与解决方法。

（一）加强团队凝聚力，完善考评体系

首先，解决人才问题需要企业加强企业文化建设活动，比如通过定期的团建活动提升团队凝聚力、构建企业文化氛围，激发员工对企业深深的归属感和责任感，使得员工认同FSSC文化。其次，企业要形成合理的考评体系，可以加强对FSSC员工平时工作效率、效果的考核力度，适当增加其考核绩效，奖励考核结果优秀的员工，并将考核结果作为衡量员工职务晋升的重要依据之一。最后，FSSC相关管理人员要关注执行人员定岗、发展问题，组织员工定期培训，除了其目前工作范围以外，还应该通过培训加强员工综合业务能力，这样可以让FSSC在实现岗位流动的同时提高员工积极性，符合企业长远发展的目标。

（二）强化沟通与连接，制定详细工作表

信息传递带来的问题需要企业管理人员注意FSSC与各地各业务部门的沟通协调工作，使工作人员适应不同的差异性。针对时差问题，企业可以制定适应时差的工作表，按照工作表为员工合理排班，保证沟通渠道通畅，避免有紧急情况时无人接听电话或某事项需要处理而人员不足的问题；针对语言问题，企业可以成立有专业人员的语言小组协助FSSC员工处理各地财务单据，满足不同部门、不同国家的内外部客户对FSSC的服务需求，同时要注意可能因为语言文化差异或翻译导致的人力资源浪费，这一点可以采取统一专业术语的方式实现知识共享。硬件设施方面，企业应该强化其财务信息系统来加强与各地系统的配合与对接，构建与FSSC接口符合的网络传输设备来保证管理集团各项信息的统一数据库良好的服务状态，同时企业需要加大网络建设投资来保证沟通网络的稳定性。

（三）持续扩大共享边界

解决创新发展能力问题需要财务共享服务不断扩展共享的边界，扩宽服务内容覆盖面，比如除了定期提供财务报告，财务共享服务如果能够基于报告对各个项目建立成本模型、提供财务风险控制机制等，就能更好地发挥财务信息的价值。再有，拓展FSSC的多终端应用功能，让用户可以随时随地采用手机或平板电脑等多个平台处理报销、审批等事项，最终让FSSC对内能和企业各个系统结合、服务所有员工，对外不仅能结合商旅、银行、税务等外部服务，还能与上下游供应商无缝对接，维持乃至提高FSSC的存在价值。

（四）用技术支持管理

信息技术带来的难题要求设计人员要加强与技术人员的沟通，再好的想法如果无法攻破技术难点也不能变成现实。由于很多业务的处理需要信息技术的不断跟进，管理人员对新流程的规划设计必须要与技术人员协同进行，技术上是否可行决定了项目是否能落到实处。先进的信息技术、系统才能使财务共享服务拥有更加广泛的连接、更加自动的流程和更加智能的分析，在未来越来越先进的科技变化中推动财务随时代变革，守护、创造企业价值。

企业的国际化和会计的变革推动了财务共享服务的发展和财务共享服务中心的出现。在中国企业迈向国际化的征途中，财务部门应该更多地利用科技手段完成升级改造，肩负起帮助企业了解国际规则的责任，从简单的信息化转变为工业化，再在工业化基础上实现自动化甚至在未来达到智能化。所以，中国的大型集团企业应该积极主动学习财务共享服务相关理论知识，多多借鉴国内外成功应用FSSC创造企业价值的案例，结合自身情况，建立一个符合行业特色、自身特色的财务共享服务中心。未来对于财务共享服务中心的研究会越来越多、越深入，中国企业只有根据理论分析、结合自身情况，才能更好地指导财务共享服务的实践，建成具有中国特色理论体系和实践基础的财务共享服务中心。