人力资源战略规划助推企业高质量发展的思考与探索

2021-11-30张平

科技经济导刊 2021年10期

张平

(广东省出版集团有限公司，广东广州 510075)

一个企业高质量发展表现在：一是企业结构高质量，包括组织结构、财务结构、业务结构等；二是技术水平和创新能力高质量；三是产品和服务高质量；四是组织团队高质量。因此，要探讨企业高质量发展的课题，首先要回答，企业如何培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良、富有活力的人才队伍，为实现企业高质量发展提供坚强的人才支撑。

1.人力资源战略是助推企业高质量发展的重要顶层设计

1.1 人力资源是支撑组织达成战略目标的重要保障

企业的整体战略规划要结合科学的人力资源战略规划，二者必须顺应改革发展大势，且要保持动态平衡。战略性人力资源管理，就是基于对未来的、对人性的、系统的思考，清楚未来要做什么，怎么做？人力资源管理有三个阶段，第一阶段是人事管理，解决大量行政事务性问题；第二阶段是人力资源管理，解决技术层面问题；第三阶段是战略性人力资源管理，解决组织变革、员工职业发展和支撑企业战略目标实现问题。而目前我们很多企业正同时处于这三个阶段，并且情况交织复杂。作为未来战略性人力资源管理的定位，就是要走专业化、职业化道路，从企业发展、业务经营的角度看人力资源管理，成为企业管理团队的有效工具和业务合作伙伴，打造市场核心竞争力，推动企业可持续发展。

1.2 战略实现需要匹配合适的人力资源

处于大数据、云计算、人工智能、虚拟现实等新兴技术快速发展的时代，消费者的理念、行为、习惯快速变化，对传统业态带来巨大冲击，对商业模式带来巨大变革，对人才管理、人本效能提出了更高的要求。传统组织站在转型升级、跨越发展的关键时期，组织建设与人力资源作为实现组织目标的重要动力和保障，必须摆在企业发展的重要战略地位。知识革命时代，要有危机意识，企业人力资源工作要配合企业战略创新、人才发展机制和管理模式，不断地打开自我边界，打造共生型组织。要在全面盘点分析人才现状的基础上，多考虑现有人力资源是否能满足企业战略的实现，多思考未来所需哪些领域、怎样类型的核心、骨干、关键人才，有意识、有计划、有针对性地加强人才储备和培养，做到目标明确、方法可行、流程合理、激励到位，使人力资源成为企业竞争的核心要素和主体力量。

1.3 战略实施的核心是绩效

要保证企业各项战略规划高水准、高效率地落地执行，就要推动建立人力资源战略引领体系，将企业文化、战略意图和绩效优先有效融合。绩效考核从来都不是技术问题，而是体现管理导向的问题，优化流程比考核人更重要。当总体市场形势好时，企业很多管理问题会被营收和利润掩盖；而当经济大势走低时，企业自然会面临各种接踵而来的管理难题，如人力成本较高、工资水平不高、劳动力水平不高等，而这些又会进一步挫伤员工的积极性、主动性和创造性，从而大大影响企业绩效。未来企业HR的重要工作，就是建立员工和组织能力共享的平台，激活员工的内在成长驱动力和担当，尤其是激发年轻人才潜力，从而推动企业高质量发展。如何激活员工的主观能动性，是未来企业人力资源需要思考和解决的课题。那么，什么样的组织最受年轻员工欢迎呢？一是处于快速发展，具有挑战性、创新性和多样性工作学习方式的组织；二是有对标有努力方向，员工可以实现自我价值并能及时看到结果的组织；三是没有太强的层级结构，没有太大的僵化与内耗，兼容并包的组织。因此，要保障企业战略的有效实施，就要建立与行业特点相适应、与企业文化相结合的薪酬体系和考评程序，解决绩效激励的问题，从而提升业绩。

1.4 人力资源战略是解决组织未来发展过程中的管理提升问题

人力资源统筹规划就是要树立现代人力资源管理理念，坚持人才队伍建设和产业发展同步规划、同步推进、有机衔接、形成体系。将传统人事管理职能转型提升，从行政事务性的员工控制工作转化为实现组织的目标。以持续深化人才发展体制机制改革为驱动，建立健全人力资源管理中长期发展规划，坚持顶层设计、分层落实，配套科学完善的政策机制，建立一套人才引进、培养、评价、激励、保障系统，从而提升企业综合实力。一是主动因应形势，扩大引才视野，创新引才方式，实施靶向引才，分类制定人才开发路线图，采取稳健务实、灵活有效的人才政策。加大“高精尖缺”人才引进，加大对行业领军人才、创新创业团队引进的支持力度，强化对关键领域、关键环节、核心产品的支撑保障能力，加快储备培育职业化、专业化经营管理人才队伍和创新型、复合型专业技术人才队伍。二是全面构建学习型组织，创新人力资源培训体系，用矩阵式培训管理模式代替单一的纵向培训管理方式。加强企业大学、培训中心等企业培训机构建设，落实企业内训师制度，开展外部培训资源深度合作。三是完善人才激励机制，加大薪酬激励力度，工资分配向重大项目、关键岗位和骨干人才倾斜。四是在人力资源管理过程中不断加大信息技术的投入，通过HR系统，加强管理延伸，解放生产力，打造强有力的总部。

2.影响传统企业高质量发展的普遍人才问题

2.1 人才工作整体谋划不足，梯队建设缺乏长效机制

一是人才成长速度跟不上企业发展步伐，人才梯队断层，队伍青黄不接，年龄和知识结构欠合理，优秀青年人才储备不足；二是缺乏高层次、复合型专业人才，由于人才职业发展空间有限，发展路径单一，具有多领域综合能力历练和在大环境困境中寻求突破的人才不够；三是缺乏适应新时代发展要求的人才，应对市场能力弱，信息化管理水平低，抗风险能力弱，缺乏创新和开拓意识，导致工作浮于表面，措施无人落实。

2.2 人员配置缺乏流动性和竞争力，成为企业负担

人才流动是常态，一定比例的人才流动从积极的角度能保持队伍的新鲜和活力，因此，要用包容和鼓励的心态看待正常的轮岗、调动、离职等情况。然而，很多企业过剩人员难以推向社会和市场，工作热情低，但对工资待遇期望值高，对改革抵触畏难观望，造成劳动成本上升，劳动效率低下。

2.3 人才发展投入不足，缺乏与企业发展相适应的培养机制

有些用人部门、单位对人才关心、培养、薪酬不够重视，误认为培养和留住人才的责任只在组织人事部门，普遍存在只使用、压任务、不培养、不带教的现象，导致年轻人对行业前景、晋升空间、领导风格不确定不认可而离职。

2.4 考核笼统粗放，绩效激励乏力

一是对不同业务结构、经营规模、盈利能力的单位，采取同一种“一刀切”的考核方式，缺乏细分指导，一定程度上挫伤了员工干事创业的积极性。二是考核指标设计上没有充分考虑企业发展阶段、资产规模、经营水平等因素，缺乏科学性，导致盲目围绕考核指挥棒完成任务，缺乏长远布局和战略坚守。三是过分强调经济效益，大大挫伤了高质量发展的源动力和积极性，导致经营惯性没有实质性改变，短视行为时有发生。绩效制度设计的初衷是提升经营业绩和控制人力成本，未来绩效考核的目标是从管控向赋能转变，从反向激励向正向激励转变，让人在组织中对自身责任有认同。

2.5 组织架构制约企业发展

存在机构臃肿、边界不清晰、管理职能缺失、权责不明晰等问题。要打造强势总部，培育总部共享管理、知识和技术的能力，协同战略执行的能力，集中谈判的能力等。

3.工作措施

高质量发展离不开保障措施支撑，企业要做好人力资源战略规划，以战略思维准确研判内外部环境，渗透管理意志，突显机制定力，释放资源活力，激发增长潜力，推动提质增效。

3.1 加强人力资源战略引领，走人才强企之路

一是加强人才规划建设，强化战略平台与保障措施的协同性。制定年度人才工作目标、用人计划和具体举措，系统有序推进人才工作，为企业可持续发展提供人才支撑。二是全面做好人力资源盘点，主动清晰掌握家底现状，系统分析人岗匹配、岗位绩效、人才成长状况，定期发布人力规划、招聘培训、薪酬绩效、劳动关系等管理模块的人力资源白皮书，为人力资源战略落地提供数据保障。三是坚持问题导向，不断深化人才发展体制机制改革，全面规划人力资源制度体系，创新人才管理模式，优化人力资源配置，搭建人才招聘与配置、培训与开发、绩效考评管理、专业技术技能、劳动关系等模块制度体系，不断增强制度管控的前瞻性和时效性，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化，促进企业规范化、专业化、多元化发展。四是实施“内升、外引、优化”的人才构建模式，强化“班子、专业、员工”三支队伍建设，有计划、有重点地吸纳、选拔和培养优秀人才，实现人才总量持续增长、结构不断优化、素质显著提升的良好局面。五是实施母子公司人力资源战略联动机制，规范理顺母子公司法人治理结构，深化符合市场运行机制的劳动、人事、分配“三项制度”改革。

3.2 优化人才选拔机制，形成人才集聚效应

一是抓好管理队伍建设，提高班子领导能力，推进中层管理人员市场化、职业化建设。根据企业实际，建立多种干部选拔方法、多条干部选拔渠道构成的组织选拔体系，提高思想、作风、理论和经营管理水平。二是抓好高层次人才引进，围绕企业战略和业务需要，引进战略型、创新型、复合型和专业型“高精尖缺”人才，尤其是行业领军人才，完善体制机制，创新考评方式，配套政策待遇。三是抓好专业队伍建设，搭建专业人才发展通道和管理通道并驾齐驱的“双通道”人才发展体系，实施专业技术聘用制度，打通专业人才成长提升路径。

3.3 运用多元激励机制，激活组织深层活力

一是完善激励约束机制，全面优化经营业绩考核体系，建立薪酬与效益挂钩的联动机制，充分发挥绩效考核“指挥棒”的引导作用。着力构建科学、合理的薪酬增长机制，提升考核工作的科学化水平，加强对中高层管理人员、核心骨干的正向激励，探索建立任期激励、股权激励等中长期激励机制。采取精细化、多元化、分阶段、分类别的考核模式，有效防控短期行为。

3.4 打造多层次、立体化培养体系，促进人力资源开发

一是统筹完善培训计划和评价机制，提高培训的系统性、计划性和针对性。对培训执行情况进行科学评价，持续提升培训质量。二是优化高层管理人员战略培训，发挥领导班子培训带动作用。完善中层管理人员管理培训，加大干部跨领域、跨类型轮岗。加大高层次专业人才和复合型人才培养力度，不断提升专业素养和专业能力。强化基层人员专业技能培训，提升员工专业能力和团队执行力。