施工工程合同管理与成本管理及其控制策略

任爱萍[兰州高科投资（控股）集团有限公司]

随着我国城市化建设进程的不断推进，工程建设的节奏也在不断加快，而施工企业往往要面临更加激烈的市场竞争和更加严峻的挑战与压力[1]。对于施工企业而言，施工管理工作的核心在于合同管理工作与成本管理工作，因此有必要探讨施工工程合同管理与成本管理及其控制策略。

■ 施工合同管理的实施

（一）招投标

施工企业要提出竞争力强且能盈利的报价，承包企业要争取在开标时被选中，具备与业主议价谈判的资格，还要能打败竞争对手，成功中标，这就要求承包企业提出低而合理的报价。

（二）施工合同谈判

（1）合同条款中要明确约定工期。工期在施工合同中非常重要，其直接影响到价格，当出现违约延期而需要罚款时，合同中的工期是唯一的依据，因此确定的工期必须具有可行性。合同需要明确规定施工期间承包商有权提出延长工期要求的情况。

（2）明确规定开工保证措施。合同条件中需要列出发包方影响开工的因素，当发包方导致不能如期开工时，此时工期顺延。

（3）明确规定材料及操作工艺。明确材料的供应方，材料的性能、数量、规格、种类、提供地点及时间等。材料样品报送发包方或监理审批时，需要提出答复期限。合同中列出需要向监理提供现场试验及测量的仪器设备的数量、规格、型号、名称等，当需要使用合同中没有规定的内容时，由发包方承担相应费用。合同应明确规定在限制时间内检验工序，以免监理检查延误造成承包方没有按期施工而影响进度[2]。

（4）付款问题。价格包括总价、单价、工资、加班费、其他费用、付款义务等，谈判合同价格时，应注意合同期间发包人是否能保证商品价格稳定；应注意是采用固定价格投标，还是满足条件时允许调整合同价格。支付问题主要包括支付保证、支付方式及时间等[3]。承包方必须争取预付款。工程进度款除了争取当月已经完成的工程价款以外，还要包括设备费用与合格材料的费用。最终付款时，承包方应取得没有付清的款项。

（5）违约责任。明确不履行合同的行为，例如发包人没有按期付款、施工质量不满足要求、合同到期后没有完工等。

（三）质量控制

合同中要确保材料设备的质量满足要求，材料设备供应单位具备条件。材料设备、包装的标识应满足相关要求。

工程验收质量控制：当由承包方因素造成工程质量不达标，承包方承担由此引起的费用，工期不顺延。当其他非承包人原因引起的追加合同价款、工程师指令错误而引起的损失，应当由发包人承担[4]。

质量保修：质量保修书的内容主要包括质量保修责任、保修期、保修内容及范围。

（四）成本控制

双方应当约定预付工程款的时间、数额，开工后根据约定内容扣回。约定未能按时支付时的处理措施等。

进度款的管理中，要按照约定时间提交报告，工程师核实工程量，之后支付进度款。当工程师没有按照约定时间通知承包人核实已完工程量而造成承包人没有参与时，这时核实结果无效。当工程师自身原因造成返工的工程量、对承包人提出超出设计图纸范围的工程量，不进行计量。就进度款的结算方式上，要约定结算方式。

设计变更是建筑工程施工过程中时常会出现的问题，当已经约定适用于变更工程的价格时，这时根据合同的约定价格来进行工程价款的计算与变更；当没有约定时，这时承包人提出价格，工程师进行审核，确认后执行。

及时递交竣工结算相关资料，承包人收到相关资料后要及时进行审核，支付竣工结算价款。要明确没有及时支付时应承担的责任。

合同中要明确保修金的支付方式，约定其金额及比例，约定质量保修金的返还方式、约定利率等。

■ 成本管理及控制策略

（一）投标阶段成本控制

1.开展成本测算

投标阶段，基于企业内部定额，结合具体工程情况及市场行情，对项目目标成本及利润进行测算，根据招标文件要求合理报价。基于费用计算标准、内部定额计算工程直接成本，制定完善的内部定额体系。

2.计算投标高价

招投标报价方式包括施工图报价及固定清单报价。招标单位给出工程量清单时，投标单位需要与自身实际结合填列单价，计算总价。最终结算时尽管单价不变，但是工程量以业主签证的实际工程量为依据，因此调整报价并不会影响工程总体造价，能取得合理、具有竞争力的报价，提高中标概率。

3.编制施工组织设计

技术标在评标过程中所占分值不高，因此很多企业并不重视编制，但技术标是项目现场管理的依据，而现场管理情况直接影响到项目的运作，因此属于成本管理的关键部分。

（二）中标后成本管理策略

1.测算并分解责任成本

要根据承揽项目情况测算责任成本，结合施工现场环境条件、工程规模、合同条件、工程难度等，开展市场调查，了解人、材、机价格，根据企业内部定额、施工图纸来制定责任目标成本。

确定责任成本主体，分解责任成本。项目部要与公司签订协议，由项目经理对责任成本负责，项目经理组织项目部工作人员编制具有可行性的责任目标成本，确定责任成本管理目标，建立责任成本管理体系。

2.编制施工组织设计方案

施工前，编制项目具体的施工组织设计方案，从而对生产活动进行规划、部署。通过施工组织设计来有序开展生产活动，对施工薄弱环节进行调整，确保生产得以按照计划顺利推进。

3.编制资金使用计划

财务部门要重视资金使用计划，统筹规划项目资金使用方案。准备阶段，甲方预付款通常不能一次到位，为了确保进场准备工作能有效开展，施工企业需要垫付部分资金，这时财务部门就要高度重视，详细规划、管理资金用途。施工准备阶段，财务部门要与经营部门配合，结合进度计划来初步规划施工阶段资金使用计划，制定资金使用管理预案。

（三）施工期间成本管理

1.制定项目建设成本费用计划

制定成本费用计划，有效控制施工阶段的成本。建设成本计划包括直接成本计和间接成本计划，直接成本计划需要计算计划压缩额、工程成本预算表价值、计划压缩率；间接成本计划用于预测预算收支、工程现场管理费用计划额、压缩额。完成成本计划的编制后，需要通过成本计划表来在施工阶段落实成本降低指标，控制成本。

可采用以下措施来对施工过程成本进行控制：①成本使用计划。②施工进度报告：具体施工过程中，项目部需要制定施工进度计划，包括工程量及费用支出情况，对实际建设成本的支出统计进行分析，与施工进度报告进行对比，从而分析成本控制存在的偏差，制定具有针对性的解决方案来控制成本偏差。③索要赔偿方案。④设计变更。

根据以下程序来落实成本控制：①采用受到各方认可的方式来比较预期支出成本与实际支出成本，分析支出存在的偏差；②分析预期支出成本与实际支出成本不一致的原因，评估偏差程度，制定控制偏差的方案；③预测施工阶段成本花费情况，对项目完成需要花费的成本进行评估；④采取措施来纠正偏差；⑤对项目建设情况进行跟踪，检查计划执行情况、偏差解决情况，对执行纠偏措施后的效果进行评估。

2.施工阶段成本管理

（1）对物资材料的管理。从采购、保管及发料等环节着手，有效控制材料，从而节约成本。材料采购时要制定采购计划，成立招标小组，组织开展材料招标，签订供货合同。就保管上，要从验收阶段就加强管理，根据验收程序执行验收；根据属性分类管理，建立台账，完成验收后及时入账；定期盘点，对物料消耗情况、保存情况进行核对。发料上，对型号少、用量大的材料实施限额领料制度；对型号多、用量少的材料，实施领用数量台账制度。

（2）对机械设备的管理。选择机械设备时要在生产适用、经济合理、技术先进的原则指导下开展，以满足施工为前提，尽可能选择自有设备。建立机械使用台账，对机械耗用表进行编制并及时报送相关部门，为准确核算成本提供支持。控制机械使用费用需要综合进度控制，对设备进场时间进行合理安排从而减少机械使用费用。

（3）外部劳务管理。选择分包队伍时，加强对资质的审查，要求分包队伍人员具有技术经验及从业资质。要求劳务分包队伍认可对劳务队伍的定价原则、责任预算、定额标准及人员管理制度等。以格式合同条款来明确双方权利与义务，结算劳务时根据合同操作。

（4）工程计量、签证及索赔。重视索赔管理，无论索赔原因如何，都要及时提交材料及报告，以免错误索赔时间而带来损失。

（5）工程资金收入及支付。业主完成工程计量后，施工方才能收到工程款，这就要求加强现场管理，加强与经营部门的协调。财务部门要开展成本核算，计划性地支付资金，根据不同成本核算、支付计划来确定费用。

■ 结束语

施工企业施工工程合同管理与成本管理及控制，应当以建设高质量工程为前提，全面应用技术经济管理，加强计划组织控制及对施工工程合同的管理以及成本的控制，从而保障双方的正当权益。