集团企业并购中的财务整合问题研究

文/程婷（奇瑞控股集团有限公司）

财务整合是集团企业在并购活动中需要高度重视的内容，企业应当吸取并购成功和失败案例的财务整合经验，及时查漏补缺，优化财务整合环节，最大限度地统一并购双方的财务管理工作，全方位管控被并购企业，获取被并购企业的战略资源和技术优势。而且集团企业需要时刻强调并购整合目标和意图，清楚财务整合方向，切忌盲目整合，根据最新的财务整合状况，实时调整财务整合方案，保证财务整合可达到最佳状态，进而取得较好的整合效果。

一、集团企业并购财务整合的相关概念以及必要性

（一）财务整合相关概念

财务整合是并购整合的主要内容，集团企业根据新企业会计准则指导，对目标企业的财务工作、财务组织等进行管理监督，使目标企业按照集团企业规定的方向运营，进而整合资源，实现财务协同效应，促进集团企业经济效益提升。财务整合是一项系统性且复杂度高的工作，集团企业必须高度重视财务整合工作，密切关注整合期间出现的风险，解决整合问题和风险，保证并购目标落实。

集团企业需要清楚认识到并购成功的关键是整合，通过分析最近几年的并购成功案例可以发现，并购整合是整体并购活动的关键也是难点，企业的整合能力直接决定并购效应能否产生、并购绩效高低、并购成功与否以及企业生存发展。

（二）财务整合必要性

1.保证并购后企业运营稳定的必然要求

财务数据是企业经营状态的直接表现，财务整合成效直接决定并购后企业运营效益，集团企业的发展仅凭借资本远远不够，坚实的财务基础必不可少，优质的财务控制和监管非常关键，而且企业的实际运营水平主要是由资本使用和资产利用率所决定。财务整合在一定程度上可以理解为并购后的资本重组、资源配置优化，有助于推动集团企业有序发展，经过整合形成良好的财务体系，实现资本保值增值和规模扩张，保证企业运营稳定[1]。

2.发挥财务协同效应的必要前提

财务协同效应中，若是目标企业在被并购之前内部资本数额庞大，且集团企业的收购资本成本较低，则并购后目标企业的资本很有可能成本降低。并购后进行财务整合可扩大财务协同效应，实现1+1＞2的效果，协同效应具体表现在财务和管理方面，通过协调现金流获得或是通过较低的资本成本和负债成本获得。并购过程中双方企业资本互补，现金流得到调节，企业资金断裂风险大幅度降低，企业的筹资成本也明显降低，此协同效应需要通过财务整合手段实现。

3.实现并购战略的关键

集团企业并购一般都有清晰的并购战略意图，集团企业必须充分了解目标企业的经营信息，方可制定实用的经营决策，全方位管控目标企业后续生产经营活动，进而陆续落实企业的并购战略目标，实现并购战略意图。并购双方企业的会计核算、财务管理模式、制度等相差较大，数据标准不一致，在未整合之前双方信息不对称，为保证并购成功，集团企业必须加强财务整合，尽快统一双方财务、会计相关标准，加强财务管控力度，促进多个并购战略目标落实。

二、集团企业并购中财务整合问题

（一）财务制度贯彻面临阻碍，并购后财务管理体系运行效果未达到预期

目标企业内部的财务制度已然自成一派，内部员工已经完全熟悉其财务制度，而在整合期间，目标企业难以快速融入集团企业，目标企业的财务制度与集团财务制度产生矛盾，部分存在矛盾的制度内容约束力减弱，业务流程执行不顺利，严重阻碍财务整合工作。比如目标企业在并购之前财务制度中并不包括库房管理内容，而并购之后，集团企业新增了存货管理制度，但是在实际工作中，目标企业的员工未能严格按照新制度完成工作，库存管理缺乏规范性。

财务管理体系囊括了企业财务管理的各个方面，集团企业需要构建完善的财务管理体系，优化财务组织结构以及调整财务管理职能和制度，方可保证财务信息准确，为企业利益决策者提供真实的会计信息，协助管理层制定决策，简单来讲，完善的财务管理体系是集团企业并购财务整合成功的主要表现。但是在实际并购财务整合期间，集团企业存在重业务和市场、忽视管理的问题，甚至个别企业为维持并购重组后的表面和谐，对财务管理体系的调整较少，简单地将人员和部门组合，未能以企业价值最大化为目标改革财务管理体系，导致并购后财务管理体系的运行效果与预期相差较远。

（二）账务处理方式差异明显

企业的正常运行离不开会计核算机制，通过对各个经营环节的核算分析，方可确保财务分析的客观、准确和全面，进而为管理层制定决策提供可靠的财务依据。集团企业对目标企业的财务核算体系进行整合，制定统一的会计政策、会计核算方法，规范会计基础工作，在各项措施同步执行下，目标企业的财务水平显著提升。但是在处理一些特殊业务时，固定的核算分析方式缺乏灵活性，因而需要财务人员根据职业敏感度准确判断处理账务，目标企业的工作人员不一定会选择集团企业规定的处理方式，并购后出现账务处理方式差异无疑需要双方进行再次沟通，财务成本间接增加。

（三）财务整合与其他整合分裂

并购后整合不只有财务整合一项内容，财务整合虽是重组整合的核心内容，但是企业的财务部门处于价值链的关键位置，联系企业多个职能部门，独立推进财务整合，显然无法获得预期的整合效果[2]。比如部分集团企业在财务整合期间，只看重与财务数据挂钩的相关部门，忽略为目标企业持续创造收益的职能部门，诸如法务部、技术部等，整合阶段未能与其他职能部门充分沟通，出现信息孤岛，目标企业的资源并未得到充分整合，资源利用率低，集团企业预测的并购效益难以实现。

（四）对资本结构的安排缺乏合理性

集团企业并购结束后，企业的资产规模和负债规模显著增长，集团需要合理安排新增的资产和负债，发挥财务协同效应的作用。集团企业并购可能要支付大量的现金，假使并购后对资产和负债处置缺少计划，再加上集团内部自有资产和负债，企业承受的债务风险加剧。在财务整合期间，集团企业对资产和负债整合考虑不全面，仅仅是归总新增的资产和负债，导致存量资产运行效率低下，资产负债率持续增加，资本结构合理性不足，企业资源严重浪费。

三、集团企业强化并购财务整合质量的有效措施

（一）加快完善财务组织架构以及财务制度流程

集团企业按照既定的并购重组方案对目标企业实施财务整合，在集团财务战略基础上重构目标企业的财务组织架构和财务制度流程，夯实财务整合基础。集团企业以并购之前确定的并购后发展方向为基础，对财务制度和流程进行改造，调整目标企业财务组织架构，结合财务业务需求精简财务岗位。同时对于财务整合期间目标企业财务人员和其他职能部门人员配合度低问题，财务整合负责人则要先掌握具体的抵触原因，然后结合目标企业的实际情况和集团的财务战略要求，重新调整财务组织结构和制度流程[3]。若是仍有个别人员不遵守新制度，则财务整合人员可上报至管理层寻求解决措施。在统一财务管理组织过程中，会计核算、财务报表编制规范、数据标准、财务信息系统等都应得到统一，尽快消除内部信息不对称现象，为管理层人员提供准确的财务信息支持，确保集团企业可全面管控被并购企业，制定科学的战略规划和准确经营决策，充分利用企业内部资源创造更大的经济价值。

财务管理制度是财务管理体系中的关键内容，集团企业在并购重组的财务整合阶段，需要提升对财务整合的重视，从企业价值目标和整体经营发展角度出发，指导相关人员做好财务整合工作，统一财务管理组织、分配财务人员职能的同时，注重统一财务管理制度，细化制度条例，贴合并购后业务情况调整制度。考虑到集团企业与目标企业的财务制度之间差异过大问题，集团企业可循序渐进推进整合工作，在双方企业文化充分融合以及管理体系架构相互了解之后，加速整合财务制度，将财务制度与业务流程融合[3]。集团企业与目标企业在统一的财务制度和业务流程下可顺利实现信息共享，并购成功后的业务运行有充足的资源支持。财务管理制度是约束财务工作行为的重要标杆，也是将集团企业和被并购企业的财务工作紧密结合的关键，集团企业应当根据被并购目标企业的真实财务信息，基于并购战略目标以及并购后的发展方向，对财务管理制度进行改革优化，调整财务制度内容，确保财务管理制度与并购后的新企业运行管理需求更加契合。

（二）统一财务数据标准

财务共享是集团企业在财务管理转型方面的有力工具，集团企业通过建立财务共享服务中心能够实现财务集中管理，将分散在各个区域的财务业务进行标准化和规范化改造，提高财务业务处理效率，实现数据高度统一和集中。针对集团企业与目标企业账务处理方式差异问题，集团企业可以通过财务共享中心进行解决，将子公司的财务核算工作全部交由财务共享服务中心，而财务共享中心针对集团范围内的所有经济活动采取统一的处理方式和标准，利用信息化技术手段高效完成财务核算和分析，为集团企业的决策提供准确的信息依据。集团企业需投入大量的资金持续加强财务信息化建设，借助信息技术统一财务数据标准，实现财务业务流程协同化，减少人为因素干扰财务核算分析结果，提高财务分析结果的准确性，快速提供决策者的信息需求。

（三）实施全方位的整合和内部改革

集团企业在财务整合过程中，处于整合效率考虑，应该在财务审查阶段，向之前参与并购尽调的人员咨询目标企业的财务情况，根据尽调报告全面掌握目标企业的财务现状、企业文化、业务类型、组织结构等信息。但是需要注意，避免过度依赖尽调报告，部分问题在并购之后才发生，因此集团企业还需做好财务调查，尽可能全面掌握目标企业的财务状况和资源资本分布情况。财务整合工作推进期间，集团企业需要同步推进其他整合工作，如文化整合、组织结构整合等，定期组织开展整合负责人协调会议，掌握各项整合进度和出现的问题，集体解决整合难题，讨论如何贯彻实施整合计划，进而全方位整合目标企业的资本，与自身资本互补，内部资源整合，外部资源共享[4]。

除此之外，集团企业实施财务整合过程中应当融入监督机制，安排专业的监督人员对财务整合全过程进行监督。在财务整合工作伊始，集团企业可设置监督团队，监管财务整合的各个流程，记录整合操作信息，在整合取得初步成效时，监督团队要及时验收整合效果，指出整合缺陷，并关注财务整合过程中的风险，要求财务整合人员将风险控制在合理范围内，保障财务整合预期目标顺利达成。

（四）加强并购后存量资产整合

并购后集团企业应当重视财务监督和管控，督促财务整合工作，尽快改善存量资产利用率低及流失问题。集团企业在并购期间应当及时规划并购重组后的发展方向，首先，依据发展方向对一般的资产、利用价值低的资产以及与企业战略规划相悖的产业进行处置清理，但是要注意安抚目标企业的相应员工，避免企业人心不稳，增加财务整合工作阻碍。其次，加大力度处理坏账、呆账和库存占用成本过高问题，致力于提高资金资源利用效率。再次，关注子公司经营的高风险业务，实时监控业务风险，并指导子公司应对风险。

四、结语

综上所述，企业落实并购目标不仅需要与目标企业谈判和交易对价，后期重组整合也是关键，财务整合作为并购整合的主要内容，应当得到重点关注，集团企业需要制定妥善的计划策略推进财务整合，在充足的事前调查数据基础上实施财务整合，统一目标企业的财务战略、财务组织、财务制度、财务核算等。集团企业的财务整合相对复杂，是一项系统性工作，集团企业需要在清晰的战略规划和实施细则指导下完成财务整合，全面统一财务机构、人员、制度和资金，夯实财务协同效应发挥的基础，并且加强对财务整合的监督，有效控制整合成本和风险，保证集团企业的经济利益。财务整合在集团企业的并购重组活动中关键性不容忽视，集团企业必须提高财务整合的地位，细化财务整合执行方案，与目标企业进行沟通，双方积极解决财务整合难题，进一步提升财务整合效率。