房地产企业人力资源与组织绩效关系探析

苗增峦

（北京建工新城投资发展有限公司，北京 100102）

一、引言

我国国有企业普遍具有双重属性：一方面，作为市场经营主体，国有企业具备一般企业性质，即获得经济利润、满足自身经济效益需求；另一方面，作为国家经济意志的体现，除了以提高经济效益为目标以外，国有企业还具备一定的社会服务性质，充当国家经济管理环节的中转站，发挥宏观调控作用，实现资源的最优配置，促进经济社会发展。目前，房地产行业的市场化程度较高、投资规模较大，外部需求居高不下，但同时面临的风险挑战也前所未有，在这种环境下，房地产企业人力资源管理和组织绩效的配合工作显得尤为重要。

二、人力资源管理概念

人力资源管理，简称人力资源，是指在一定范围内（本文则指企业）具有劳动能力的人口总和，抑或是能推动社会经济发展的智力劳动或体力劳动的整合。在企业的战略目标指导下，企业对自有人力资源进行合理分配，通过招聘、培训、使用等一系列过程，发挥职员主观能动性，成为企业价值创造的源泉。随着现代企业相关理论不断完善，人力资源管理体系的目标、内容等也逐渐有了更规范、立体的解释：其一，职员作为企业最有价值的资源，是实现其战略目标的关键途径，制定完整、契合度强的人力资源方针和制度是当代企业有效利用资源和时间实现商业目标的前提，但企业必须找到人力资源管理和企业战略目标之间的制衡点；其二，人力资源管理制度与企业文化应当保持一致，当企业文化建设进入误区的时候，人力资源应当发挥作用，督促其改进。

三、绩效管理

组织实施绩效管理对企业来说意义重大。一是有利于实现组织战略目标。绩效管理是组织经营管理的一部分，是组织将自身实际情况与外部市场环境进行结合，从而得出的组织整体发展之路。基于此，战略目标经过层层分解形成了各部门可量化、可完成的部门目标，再落实到个人头上，使组织的战略目标与职工个人的工作内容及其标准更加清晰，使职工能够更清楚地认识到自己的工作开展与组织目标达成之间的关系，从而有助于组织战略目标的实现。二是满足了组织职员的需求。组织中职员的需求取决于他们在组织中的地位，当他们的基本需求得到满足之后，绩效水平便是职员对自身价值的进一步评估，也是组织对其能力的考察方式，而职员也能够在此基础上不断更新和明确新的前进目标和方向。三是发现并解决组织中出现的问题。职员绩效与自身素质和工作质量有很大关系，同时也与组织的管理制度、管理理念、企业文化等关系密切，绩效管理通过与其他制度、措施间的联动，强化组织的监督，提高组织运行质量［1］。

四、人力资源管理与企业组织绩效相关性

（一）综合性

房地产企业是典型的数量多、投资规模大的企业，且存在很大流动性，因此其人力资源管理和组织绩效面对的情况十分复杂。第一，房地产企业中不同的层次、职位，工作环境和工作模式存在不同，因此其思维模式、工作习性等都存在差异。人力资源管理的工作展开，需要对组织内部有详细的了解，明确人才类型需求，采取合适的组合方式招聘人才，同时还要协调好内部各部门、各职员之间的关系和资源分配等。第二，人力资源管理和组织绩效都是以组织战略目标为基础而展开，所以，两方面工作都会受到组织战略目标的影响，且国有房地产企业受到经济市场环境和国家政策影响大，其影响的牵连性表现更强。前者需要根据目标的制订重塑内部管理体系和制度，后者则需要根据战略目标的要求充分划分具体职责和任务，二者相辅相成，共同促进组织进步。第三，人力资源管理和组织绩效管理均存在较大的工作量。人力资源管理牵扯广泛，各种复杂的层次结构关系、不同层级之间的权限嵌套，让人力资源管理工作不仅综合性、系统性极强，工作量也极度饱和。同样，组织绩效并非只涉及某一单一部门、职员的工作，而是关乎组织全体职员，这无疑又增加了组织的工作量［2］。

（二）连续性

人力资源管理工作并非是组织运转中的某单一环节，它是结合人力资源选、育、用、留等一系列流程的整合活动，从程序上来讲，其具有较强的逻辑性和系统性，同时在组织实践中也具有较强的追踪性和监督性。国有房地产企业人才流动性较大，这也从侧面印证了房地产人力资源管理和组织绩效管理的难点，因此其必须实现人才的持续追踪和管理，只有针对个体进行相应的人力资源管理和绩效管理，才能最大限度地避免组织人才流失。因此，房地产企业的人力资源管理和组织绩效具有较强的连续性。

五、房地产人力资源管理与企业组织绩效相关问题分析

（一）重战略目标管理，轻绩效管理

国有房地产企业涵盖范围广泛，再加上其涉及内容含有一定的政府性质，且受外部客观因素影响大，因此人力资源管理和业务活动进展不可控，与传统意义上的绩效定向管理存在一定差异。前者随环境变化，后者以结果为导向，两者之间存在一定矛盾，导致人力资源管理与组织绩效管理无法形成合力，共同为企业服务。所以，在对国有房地产企业开展绩效管理时，无法以单一目标体系展开，再加上其主要的绩效指标等均是依据政府重点项目的关键指标设定，没有深入到具体项目中，缺少与项目的个性化结合。尤其是过程中的进度管理、财务分析等，缺少系统性、全面性的管理，致使房地产组织绩效管理与阶段性的战略目标之间存在差异，无法形成合力为提高企业经济效益做贡献［3］。

（二）人力资源管理与组织绩效脱节

在当下大多数国有房地产企业中，职员个人绩效管理与组织部门绩效管理分属不同部门，这种管理方式虽然能够保证个人绩效与组织绩效的客观独立，但是在其管理制度、内容设定等方面，无法形成系统的配合。部分房地产的组织绩效管理采用季度考核方式，而职员绩效则采用月度考核方式，组织与个人的绩效考核无法统一周期。组织绩效无法与个人绩效相匹配，且在这种考核模式下难以确定详细的考核标准，实际操作起来较为复杂。且二者之间差距不大，难以从细则上进行区分，最终很有可能导致个人绩效与组织绩效出现较大参差，或是个人绩效较好，组织绩效较差，或是个人绩效较差，但组织绩效虚高［4］。

（三）绩效考核客观性较差

就当下国有房地产企业内部应用现状来看，绩效管理的内涵并没有被理解到位，在实际操作环节，夹杂着过多的主观意识，无法得出全面、客观的考评结果。其一，很多企业职员将绩效考核当成了绩效管理的全部内容，同时在绩效评价方面，由于人情、部门等的因素影响，会秉持“一碗水端平”的态度，无法对职员进行客观评价，将其工作中的优劣表现真实地反馈出来，导致最终得出的绩效评价结果缺少辨识度，不能反映实际业绩，更无法以此得出准确的组织绩效结果。其二，组织内部各部门绩效考核执行情况未形成统一标准，部门之间的评判标准存在较大差异。虽然人力资源会根据部门性质的不同作出相应调整，但是依旧无法确保绩效管理的公平、公正，无法真正保证绩效考核的客观性。

（四）人力资源管理与组织绩效之间缺乏沟通

在信息不对称的情况下，人力资源管理和组织绩效在企业发展中发挥出来的作用难以达到一加一大于二的效果。虽然企业人力资源管理给出了相关的绩效辅导、申诉渠道等，但是就房地产的现状来看，仍旧以单项沟通为主，即上级确定目标、制定计划，下级予以完成。由于上级管理层不清楚下级执行的具体步骤、环节，导致决策与实际操作存在差异。同时下级向上反馈的保障措施、流程等并不完善，无法让上级听到真实的声音，致使职员无法按照既定的计划操作，也不知晓改进方向，进而对企业失望，在工作中产生消极情绪。堵塞的沟通难以使人力资源管理和绩效管理发挥真正作用。

（五）人力资源管理和企业绩效的实际应用效果不佳

企业的绩效管理是在人力资源管理的基础上发挥效用的，但是从实际应用中可发现，企业人力资源管理和绩效管理并未真正应用到企业职员身上。一方面，人力资源管理和组织绩效结果应当与职员的个人能力发展、技能提升空间等挂钩，但实际上并未真正反映到职员的职位调整、培训工作甚至是职业规划中。另一方面，由于人力资源管理与组织绩效选择了不同的绩效考核方式，在年末进行汇总时，因为考核周期的不同，难以完全统计先前的月度、季度结果，降低了人力资源管理中职员个人绩效与组织绩效的关联性，应用效果不佳，引发系列经营风险，最终降低企业经营效益［5］。

六、优化房地产人力资源管理与企业组织绩效的路径

（一）构建绩效管理体系，阶段性推动发展

房地产企业的绩效管理要结合企业人力资源管理现状和企业实际经营情况进行。房地产企业始终处于高速发展阶段，因此企业相关的制度、措施、体系等建设尤为重要。因此，企业必须在明晰人力资源管理和企业层级设定的情况下，结合企业发展阶段、业务诉求，构建高绩效管理体系。在企业发展初期，人员数量、规模都未定型，绩效考核标准、计划、成本都难以确定，因此可采用BPI（职业行为绩效指标）考核，先将基础、完整的管理体系构建起来；企业成长期对管理基础的要求不高，但是必须保证各种计划、决策等按照体系要求落地，稳定推行，同时其企业整体战略目标、绩效考核目标等有了模糊的雏形；企业成熟期必须明确人力资源管理目的和绩效考核内容，同时经过了前期的发展已经形成了自身的管理体系，人力资源管理和组织绩效之间已经有了趋同的现象。

（二）塑造价值导向型管理思路

房地产企业的发展理念，不仅是要保证工程质量，还要保证客户满意度，作为国有房地产开发企业，其特殊的政治属性更加强调社会责任的履行。因此，国有房地产企业自有的业务特征与市面上一般的房地产企业存在差异，经常担负一些政治工程、民生保障项目的开发，在业务展开环节也会更容易受到政策的影响。因此，房地产企业必须改变传统的结果导向，塑造价值导向型管理模式，设置相应状态系数，以优、良、中、差为等级标准评判不同业务上的进展和差异。除此之外，还要完善权重系数，基于各类业务的不同性质合理设置绩效标准，以此构成完善的组织绩效管理模式，反作用到人力资源管理上［6］。

（三）明确人力资源管理细则、绩效管理考核标准

房地产企业人力资源管理与组织绩效相结合，不仅要依靠执行人员的推动，还要有明确的制度、措施等为其提供参考依据。其一，房地产企业必须明确人力资源管理细则，渗透到人力资源管理的方方面面。房地产企业必须明确自身所需人才类型，制定标准，做好人才甄选、入职培训等工作，并引入军事化管理理念，树立职员制度至上的观念，建设一支房地产开发“铁军”。其二，细化绩效考核标准，对整体战略目标进行分解，转换成部门乃至个人的任务，明确绩效目标，上下一体，打开双向沟通模式，在信息沟通无误的前提下不断优化绩效管理，增强职员对企业的归属感、依赖感，更好地促进二者融合。

（四）实现人员绩效与组织绩效的衔接

在人力资源管理和组织绩效的协调中，必须强化人员绩效与组织绩效的衔接，从而强化部门之间的连接性，发挥其协同效应。首先依旧从制度方面入手，使个人绩效与组织绩效的考核周期、评价标准保持一致，整体的绩效计划分解和个人的绩效计划整合必须有所连接。其次可成立相应的监督管理机构，严格督促相关制度的执行。同时关注内外部环境，将年度目标分解为季度目标，进行阶段性、时间性的管理，保证目标、方向一致，贯彻价值导向概念，共同促进企业发展。

（五）强化绩效考核结果运用、明确实施流程

房地产企业的人力资源管理各模块之间相互联系、相互影响，而绩效管理则是衡量职员业务能力的关键环节，企业必须重视绩效考核结果的运用，以此作为职员职位调整、技能培训、福利待遇等的参考依据。明确绩效管理实施流程，从上到下进行绩效分解，从下至上做好考核结果申诉工作，完善反馈流程，做到信息互通有无，不断提高企业经营效益。

七、结语

人力资源管理和组织绩效的结合，是现代房地产企业发展的必然趋势，也是经济市场对房地产企业提出的新要求。企业必须结合实际，置身于市场经济环境，不断调整，增强二者之间制度、措施等的融合性，助力于房地产企业进一步发展。本文从人力资源管理与组织绩效之间的关系、业务实施流程等方面入手，发现二者结合过程中存在的问题，并根据实际给出相应的优化策略，旨在提高房地产企业的内部管理质量。