医院固定资产管理问题研究

文/王卫红（株洲市人民医院）

医院的固定资产是反映一个医院发展规模、经济规模以及综合实力的重要因素，同时也是医院自身医疗设备能够得到进一步提升的关键性指标。对此本文将以基层公立医院下的固定资产管理为例，重点对管理模式、采购管理、人员管理、信息化管理以及绩效管理等角度对其进行分析。并以全生命周期管理为基本方针，将医院下的固定资产视为一个有机体，并将资产的内控管理制度作为主要管理核心，将其融入医院固定资产管理的事前、事中和事后的全过程，从而实现医院对固定资产的全闭环式管理。

一、医院固定资产管理存在的主要问题

（一）领导重视程度不够

一般情况下我国的基层公立医院的院长皆为医学领域下的专家或者某学科下的带头人。通常情况下，此类医院的领导人会出现重医疗、轻管理、重收入、轻支出的一系列问题。因此，这些基层公立医院通常会出现各种对固定资产不重视的现象，即医院的流动资产会出现各种预算超标的现象，而为填补预算超标则会动用固定资产给予弥补，从而造成严重的固定资产破坏的问题。该现象出现的另一原因在于，医院的管理者无法对各项活动的验收环节进行认真的检查，从而导致一些影响预算管理活动出现形式化检查的现象，从而导致医院在此方面的资金投入会出现严重的问题，影响整个医院财务管理和发展。

除此之外，因医院领导人的管理态度问题还会导致资产确认不规范的现象。在现阶段使用的《医院财务制度》中规定：医院下的一般基础设备在正常使用超过1年以上的，或者能够在未来持续使用的医疗器械皆属于医院的固定资产，同时在使用中保障其能够维持原状态不变的资产等也可以视为医院的固定资产。一些基层的公立医院因缺乏对该方面的认知，从而导致对上述一些医疗器械的使用与维护会出现一定的偏差，从而造成这些医疗器械不会被规划于应用的固定资产当中。这种粗放式的管理会在一定程度上抑制公立医院的发展，阻碍医院下的医疗水平得到提升。

（二）管理模式不合理

在基层公立医院的财务核算管理中会存在将不足以折旧的成本直接抛弃的现象，即不会将一些折旧成本过低的资源划入财务管理成本计算中。虽然在2019年医院执行政府会计制度规定下，一些公立医院已经开始重视将折旧资源划入固定资产当中，但是这些医院通常会从维持医生工作积极性的方面进行考虑，而并非真正将设备折旧的成本纳入医院固定资产成本当中。

上述现象很大程度上属于管理制度的问题，表明现阶段仍有大部分的医院采用平均年限法或工作量法对资源折旧进行管理，并没有意识到该现象对医院固定资产的影响，同时也没有考虑医疗技术的不断发展对医疗器械的影响，因此直接造成医院的固定资产频繁出现各种缺失的现象[1]。

另外，在基层公立医院的管理模式上还存在对采购活动管理的问题，该问题同样会直接导致医院对固定资产管理出现缺失的现象。该问题基本表现在对采购和采购审批等环节上，在进行某次医疗用品的采购中会出现采购体系不科学、盲目购置、不做预算、重复采购、资产闲置以及使用率不高等现象。这在一定程度上会影响医院对固定资产的巩固与增值，久而久之就会在各科室下形成采购无压力，对医疗器械不爱护与不节约等现象。因此，为解决此类问题，应当从预算管理的根源入手，不断优化预算下的各种采购活动，以此在流动资金上实现采购的供给，防止对医院下的固定资产产生影响。

（三）人员专业素质与信息化管理问题

在基层公立医院下存在固定资产管理专职人员少，而兼职或没有财务管理经验人员多的现象。同时，一些公立医院还存在一种走后门的现象，即因医院对固定资产的管理不重视且该岗位油水多，导致部分人认为该职位属于一种能够休闲养老的正规职位。因此，很多人会花大价钱打通医院固定资产的管理道路，将自己或子女安排到该岗位中，这种现象会逐渐影响医院下的财务管理问题，其中就包括医院的固定资产管理问题[2]。当这种现象逐渐普遍并习以为常之后，医院下由医疗器械构成的固定资产将会遭到破坏，即维修人员不会负起维修责任，出现形式化和走过场的维修，进而导致这些医疗器械在出现故障之后不久便会报废折旧。

造成该问题的另一影响因素在于基层公立医院缺乏信息化管理的体系，即对维修人员与维修器械存在放松式管理的现象，在进行贵重医疗器械维修时，不会让维修人员签订维修合同，导致维修工作会被维修人员所主导，进而导致医疗器械因维修人员的疏忽导致彻底报废，而所有责任皆由医院承担。因医院缺乏相应的管理机制，导致维修工程师在维修医院下的医疗器械时会出现一种恶劣的人情现象，即对越重大器械的维修所需的“礼”就越贵重，进而导致医院认为只要满足维修人员就会降低因设备损坏而导致的损失，殊不知该现象会严重影响医院风气的发展，使医院的固定资产遭到严重损失。

（四）绩效考核机制的缺失问题

在当前的基层公立医院管理过程中，绝大多数医院都没有为提升固定资产管理工作质量而专门招聘具有相关知识技术的管理人才，这一现象导致相关管理岗位的薪资多为固定工作，任职人员也大多是从社会招聘渠道招聘的普通职员。绩效薪资考核机制的欠缺导致许多医院的固定资产管理人员既不了解固定资产相关管理知识，也不具备资产管理热情。绩效考核制度的建立目的在于激发管理者的热情，使管理者的每一分努力都能获得回报。但就现状而言，仅有部分基层公立医院设计了绩效考核制度，但大多都浮于表面，考核指标的选取与设计较为随意，不具备良好的实践性与合理性，缺乏实践价值与意义。因此，基层公立医院绩效考核机制的缺失不只体现在设计内容的缺失，更体现为设计合理性的缺失，科学性强、激励效果好的绩效考核机制并不多见。这不仅反映了医院管理制度的缺陷，更体现了医院管理制度工作的有待强化问题。

二、医院固定资产管理的对策建议

（一）加强领导意识、完善权责分工

固定资产是医院经营发展的重要基础，这一性质在基层公立医院中体现得尤为明显。医院领导应充分明晰基层医院的特点，增强自身的思想觉悟，明白医院的固有资产管理职责并不只在一线管理者身上，领导者也与管理效果关系紧密，将资产管理工作与业务管理工作统筹起来，施以相同程度的重视。具体而言，领导应具体完善权责分工制度，将资产管理工作分层、分级，将具体的某项固定资产的管理职责落实到科室和人，使每项资产管理工作一旦出现问题都能追责到人[3]。同时，财务管理部门应与领导的权责分工互相配合，建立固定资产管理账目，以负责卡的形式公示职责，促进固定资产的协调管理。设立权责分工的目的并非是在问题出现后责罚某一个人，而是在日常工作管理中向所有成员传达“爱护设备人人有责”的思维，提升固定资产的运营管理质量，避免不必要的成本消耗和设备损毁。

（二）落实过程控制、加强固定资产管理

固定资产管理并非是单纯以管理结果为导向的，管理过程中的方法手段及对应效果同样重要。因此，医院需加强对固有资产的过程控制与管理，提升过程的合理性与有效性，加强整体管理质量。为提升过程管理水平，可从以下几个方面入手：首先，应做好设备采购前的研讨工作。设备采购需求应由各科室申请提出，但采购流程不应是科室申请及采购，需经历购置前的研讨，用以讨论是否确实存在购置需求、采购渠道是否可行、采购收益是否足够等问题。其次，可将固定资产的折旧成本在核算时挂到科室成本中。这两项成本关联性的建立能够有效防止各科室出于各种原因盲目购置不必要设备的现象，防止设备的闲置与浪费。再次，在设备的验收环节中，需加强采购部门与设备需求部门之间的沟通。采购专员多为经济类人才，虽涉猎一定医学知识，但很可能无法详细了解设备需求，因此需与设备需求科室一同验收采购所需设备，保证设备性能与型号与采购需求相符。最后，应建立固定资产的定期盘点制度，结合多个部门的专业管理人员对各类设备进行定期盘点，检验固定资产的数量与类型，既能避免出现长期挂账的现象，又能防止出现设备损毁和丢失的现象，还能明确闲置的固定资产数量和种类，盘活闲置资产，使其发挥最大效能。

（三）提高队伍素质，提升人才水平

人才是推行任何制度、强化任何管理的根本动力。在新时代背景下，现代化建设的方向指引着基层公立医院固定资产管理的发展方向，各医院应积极提高队伍素质，提升人才水平。为优化固定资产管理的科学性，医院应广泛吸纳拥有固资管理相关技术知识的专业人才，提升人才的专业水平，抬高医院固资管理工作的准入门槛。同时，也应针对固定资产管理需求的变化继续优化综合培训制度，采取内部培训与外调深造相结合的方式，同步强化外部培训与内部培训的质量。最后，为保证人才工作的积极性，各科室领导应充分关心科室内人才的心理状态，在其生活遇到困难、心理遇到障碍时予以帮助，使队伍保持积极向上的健康状态，为固定资产管理工作注入活力。

（四）联系绩效考核，建立考核机制

固定资产的管理情况不仅会受到管理人员人才素质、过程合理性和领导重视程度的影响，还会受到管理人员积极性的影响。提升管理人员积极性的最好办法便是将固定资产管理的成效与绩效考核联系在一起，管理效果好时予以奖励，管理效果差时予以惩罚，凭借管理人员对更好薪资水平的向往提升其工作积极性，推动管理效果的提升。例如，各基层公立医院应设计与应用固定资产考核指标体系，以固定资产账目与实物的符合程度、设备正常运转的概率、设备维修频率、设备增值幅度、固定资产相关医疗收入作为衡量指标，从各个方面判断固定资产管理的效果。假设固定资产因长期闲置而报废，应严格追究固定资产申请科室的责任，将责任惩罚落实到科室成员的绩效考核中。有赏有罚、增收节支的方式能够提高全体职工参与固定资产管理工作的积极性，推动固定资产管理工作的开展。

三、结语

综上所述，医院固定资产的管理工作应得到充分重视，这在基层公立医院中尤为重要。为解决领导重视程度不够、管理模式不合理、人员专业素质低、绩效考核机制缺失等问题，基层公立医院应加强领导意识、完善权责分工，落实过程控制、加强固资管理，提高队伍素质、提升人才水平，联系绩效考核、建立考核机制，全面强化医院的固定资产管理水平，为基层公立医院的精细化管理工作提供帮助，提升医院的总体经济效应，在保证公立医院公益性的前提下防止经济成本的额外损失，提升公立医院的整体收益。