电力研究院职能部门的绩效考核实践

文/邱自龙

（中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司）

一、引言

职能部门主要负责制定运行规则、统筹资源配置、规范企业行为，起到管理控制和监督服务的重要作用。与生产部门不同，职能部门不直接创造价值。在迈克尔·波特的价值链模型中，职能部门处于辅助和支持的地位[1]。

做好职能部门绩效考核工作具有重要意义：

（1）做好职能部门绩效考核工作有利于提升部门工作绩效。对职能部门实施绩效考核工作，使职能部门的工作有目标、有遵循、有标尺，在绩效考核的压力之下，能够紧紧围绕部门职责行使好职能，能够紧紧围绕企业战略任务开展好工作。因此，不断开展和完善对职能部门的绩效考核工作，能够积极推动职能部门提升工作绩效。绩效考核包括对组织（团队）的绩效考核和对员工（个人）的绩效考核，目前对员工（个人）的绩效考核的研究和实践较为丰富，但对组织（团队）的绩效考核的研究不多。职能部门的绩效考核就是组织（团队）的绩效考核的重要组成部分，若能做好职能部门的绩效考核研究，对于加强整个绩效考核的研究工作尤为重要。

（2）做好职能部门绩效考核工作有利于提升员工工作绩效。部门是员工依存的重要载体，员工是部门依靠的重要对象，部门在企业和员工之间的目标实现、共赢发展上起着重要的纽带作用。职能部门的绩效考核工作直接促使员工积极工作，既促进部门工作绩效提升，又能实现个人工作绩效提升，也使个人价值得到体现。

（3）做好职能部门绩效考核工作有利于强化协同。不同部门之间、不同员工虽有分工，但要实现一定的目标离不开有效的合作，仅仅依靠一个部门或是员工个人，是不可能将工作做好的。开展职能部门绩效考核工作，不仅能促进部门内部员工之间加强协同，更能促进部门之间加强协同，在提升部门工作绩效和员工工作绩效的压力和动力牵引下，有利于在企业内部形成协同作战的良好氛围。良好的协同效应，能够正向放大工作成效，促使各方面因素发挥整体合力。

二、国有企业职能部门绩效考核困境

由于部门性质和特点不同，对于适宜生产部门的绩效考核方法，就不能完全用在职能部门上。一直以来，对于职能部门的绩效考核是难题，主要表现在职能部门的价值难衡量、指标难量化、考核难精确、过程难把握、结果难应用等方面[2]。

（一）企业层面重视不足

企业主要关注经济效益，自然就着重关注产生经济效益的生产部门，也就特别重视生产部门的绩效考核工作。由于职能部门的工作成果不如生产部门显性，一般认为职能部门的工作价值没有生产部门重要，职能部门的工作强度没有生产部门大，企业管理层对职能部门的绩效考核不够重视，职能部门的绩效激励力度也不如生产部门。而在深化改革和提质增效大势下，职能部门愈发发挥着重要的管理效用，显然忽视对职能部门的绩效激励是有失偏颇的。

（二）职能部门之间难以拉开差距

为了对各条线业务进行管理服务，保证企业的正常运转，一般设立了完善的职能部门。一方面，职能部门由于分工不同，其价值贡献、工作责任和工作风险是存在差异的，也就是说，对于企业的重要性是存在差异的。然而现实中碍于情面，形成了所有职能部门都一样重要的局面。另一方面，职能部门的绩效考核结果都差不多，导致绩效奖金水平都差不多。当所有部门、所有员工拿的都一样的时候，实质是对绩效考核的不负责，严重削弱了绩效考核的激励效果。

（三）容易受主观因素的影响

对于生产部门，营业收入、利润等指标容易量化考核，而职能部门的考核指标难以量化。在考核时，一般由职能部门对考核任务的完成情况进行定性描述，各考核主体对其进行主观打分，考核主体对被考核对象的了解程度以及碍于与被考核对象的情面，将直接影响打分结果。打分结果充满了较多的主观性和随意性。

（四）难以按岗位职数考核

在工作职责和外部环境不发生较大变化的情况下，各职能部门的工作量是相对固定的。按照科学管理的要求，为了实现职能部门的精干高效，应实施定岗定编定员（简称“三定”），确定各岗位职数和价值。职能部门的绩效考核是按部门职数来发放绩效，这有利于绩效考核的公平公正，真正起到激励作用。现实中由于难以做实“三定”工作，职能部门往往按现有人数发放绩效，人员过多的部门没有因人均工作量少而降低绩效水平，人员过少的部门也没有因人均工作量多而提高绩效水平，打击了创造绩效的积极性。

三、考核设计

某电力研究院现为市属国有企业，完成改制工作不久，各项内部管理工作亟待理顺和完善。其中职能部门的考核面临以下问题：一是考核内容难以把握，考核指标难以量化；二是难以真实反映职能部门工作成果和工作价值，考核对象对考核结果的客观公正性存疑；三是若考核结果不能较好应用于绩效发放，容易影响员工工作积极性，不利于下一步的工作推进。

（一）考核内容

根据某研究院实际，主要考核管理评价指标，包括关键绩效指标、服务与协作、党建和党风廉政建设、安全生产等指标。

关键绩效指标：根据各部门工作职责、研究院年度重点工作任务安排、本部门年度重点工作计划，提取5～10项年度重点工作作为考核指标。

服务与协作：考核部门对服务对象（主要指生产部门）的服务态度和服务质量，与其他部门的协作配合情况。

党建和党风廉政建设：党建工作责任制、党风廉政建设和反腐败责任制落实情况。

安全生产：安全生产责任制落实情况。

（二）考核指标分值构成

从考核内容特点出发，各项考核指标分值构成为：

关键绩效指标：60分；服务与协作：20分；党建和党风廉政建设：10分；安全生产：10分。

（三）考核主体与权重

考核主体由考核主导部门、研究院领导、生产部门、其他职能部门组成，对于不同指标，考核主体及权重为：

关键绩效指标：考核主导部门（50%）、研究院领导（50%）。

服务与协作：生产部门、其他职能部门，各主体考核权重相同。

党建和党风廉政建设：党建和党风廉政建设管理部门（100%）。

安全生产：安全管理部门（100%）。

（四）考核结果应用

部门绩效奖金=h×职数×研究院本年度绩效奖金总量/研究院上年度绩效奖金总量×本部门绩效考核得分/所有职能部门绩效考核得分平均值

其中：（1）根据实际情况，h可按本部门上年度绩效奖金人均水平取值，也可按生产部门或研究院上年度绩效奖金人均水平的一定比例取值；

（2）绩效考核得分=关键绩效指标得分+服务与协作得分+党建和党风廉政建设得分+安全生产得分。

四、实施保障

（一）做好意见征求工作，增强参与感

在制定绩效考核办法过程中，要做好对各部门意见建议的征集工作，对收集到的意见建议进行归纳整理，认真分析研究并提出处理意见。及时将处理情况反馈至相关部门，让各部门参与到绩效改革中来，增强对绩效考核工作的认同和理解。

（二）成立绩效考核决策机构

为加强绩效考核的组织保障，应成立绩效考核决策机构，如绩效考核委员会。绩效决策机构一般由企业领导层、考核主导部门负责人、人力资源部门负责人等相关人员组成，主要负责对绩效考核办法、绩效目标、绩效结果进行审定，对有关争议和诉求进行处理和裁决。

（三）加强信息化建设

绩效考核烦琐、工作量大，可充分利用信息化手段，加强绩效考核系统建设，一方面可以减少人为失误，提高工作效率；另一方面可以加强考核数据的汇总分析，提升绩效考核工作的科学性和有效性。

（四）加强绩效考核结果运用

考核结果真实地反映了部门工作绩效，要严格按考核结果发放绩效奖金，执行中不打折扣，不搞变通。同时，要将考核结果作为部门评优评奖、负责人岗位晋升等的重要依据，真正强化对绩效考核结果的运用。

五、思考与建议

（一）尽量减少主观因素的影响

鉴于职能部门工作的特殊性，考核指标大多为定性指标，难以量化，考核结果受主观因素的影响较大，建议细化对考核指标的评分规则，对工作时点和工作成果作出规定，设置扣分理由说明，尽量减少主观原因对绩效考核结果的影响。

（二）抓好各职能部门内部的绩效考核工作

研究院层面的绩效考核导向和压力已传导至各职能部门，但职能部门内部的目标分解机制和考核机制有待进一步落实。作为研究院的基本构成单元，只有将基层及其员工的积极性和主动性调动起来，才能真正发挥绩效考核的激励约束作用。

（三）选择合适的考核周期

职能部门的绩效考核要选择合适的考核周期，若考核周期太长，如一年只考核一次，在考核的及时性上就大打折扣；若考核周期太短，如每个月都考核一次，可能考核结果难以得出，也容易过度影响被考核部门的正常工作，效果就会适得其反。因此，建议根据企业实际情况选择适当的周期进行考核，以一定的频度和合适的力度进行考核，真正发挥好绩效考核的应有作用。

（四）加强绩效反馈

作为绩效考核工作的重要一环，应该及时将考核结果反馈至被考核对象。根据考核结果及反馈意见，被考核对象应认真研究，找出问题和差距，有针对性地制定改进计划和整改措施，实现闭环管理。

（五）深入宣传并贯彻好绩效考核机制

应通过加大宣传贯彻力度，将绩效考核的宗旨和精神向广大员工延伸，让职能部门充分认识到战略指引、目标靶向、管理提升、效率至上的考核导向，进一步增强责任感和使命感，建立人人积极参与部门建设和研究院发展的良好氛围，把思想和行动统一到研究院的发展大局上来。

六、结论

在绩效考核实践中，根据考核结果和企业发展实际情况的变化，不断找准各职能部门的定位和工作要求，优化评价指标、评价标准和挂钩权重，推进目标——考核——分配的联动效果，切实发挥好绩效考核管理导向作用。