企业深化三项制度改革的探索与实践

何朝阳

（中车长江运输设备集团有限公司 湖北武汉 430200）

三项制度改革是深化国有企业改革决策部署的重要内容，是国有企业改进和完善体制机制的关键任务和基本目标。作为中车深化改革的“试验田”，长江集团成立之后，规模实力和技术实力都实现了大幅跃升，在管理模式优化、科学技术创新等多个方面都被寄予厚望。同时，货车业务“一业独大”、协同共享效益不明显、核心竞争力不强等阶段性难题，阻碍了长江集团围绕中车“双打造一培育”发展目标，奋力打造全球一流物流装备系统供应商的进程。

长江集团以入选国资委“科改示范行动”为契机，聚焦高素质专业化干部人才队伍建设，在选人用人、劳动用工、薪酬分配等三项制度方面进行了实践探索，取得了阶段性成效，为推动企业实现高质量发展目标奠定了坚实基础。

现实意义

凡事预则立，不预则废。三项制度改革既是深化企业改革的重要内容，又是提升企业管理的重要基础，更是破解发展困局、增强企业核心竞争力的重要源泉。

深化国有企业改革的必然要求。党中央、国务院2015年印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，将“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标，开启了新一轮国企三项制度改革。作为国有企业，贯彻落实国家重大决策部署，深化国有企业改革，加快建立与中国特色社会主义经济体制和现代企业制度要求相适应的选人用人、劳动用工、薪酬分配机制，以机制变革助力中车创建世界一流示范企业，是长江集团必须直面的责任和担当。

适应激烈市场竞争的必然要求。随着铁路货车组织改革深入推进，行业市场化进程逐步加快。货车产能过剩、业绩起伏不定产品、毛利率低等问题困扰货车企业多年。围绕“调结构、去产能、谋发展”，推进“资源、市场、研发”集中，长江集团只有通过三项制度改革，激发人才活力，促进资源的高效配置，持续提升企业管理效率和盈利水平，才能抢抓机遇，在未来的市场竞争中谋得有利的竞争优势。

实现企业战略目标的必然要求。长江集团第一次党代会上提出“奋力打造全球一流物流装备系统供应商”的愿景目标，明确了以做优做强铁路运输装备产业和培育壮大新型物流装备产业为主的“双主业”战略。从现实对标来看，还存在一定差距，体现在人力资源方面主要是：劳效低，干部年龄盖层、断层等，这些问题只有通过深化三项制度改革才能破解，否则将影响企业战略发展目标的实现。

推进路径

三项制度改革要实现预期目标、取得预期成效，必须结合实际，遵循内在逻辑规律，与市场化改革同步推进。

注重系统实施。要将三项制度改革与长江集团正在推进“科改示范行动”方案紧密结合，将具体目标与企业中长期规划、年度经营计划深度融合。聚焦于解决人的效率和活力问题，统筹设计改革方案，安排重点项目，确保相互衔接、避免为改革而改革。

注重突出重点。随着“科改示范行动”方案推进，三项制度改革进入关键时期。未来三年内要实现关键环节改革，时间紧、任务重。必须坚持问题导向，突出重点，结合各成员企业实际，集中力量攻坚克难、打造亮点，实现一点突破、带动全局，推动改革全面深入，确保改革任务如期完成。

注重成效评估。三项制度改革的成效评估是难点，也是必须解决的重点。围绕《长江集团“科改示范行动”综合考核评价细则》中“基础指标”和“创新指标”完成情况，定期对人力资源指标开展评估，并依据评估结果实施奖惩，鼓励先进，鞭策后进，建立鲜明导向，营造改革者受益、不改革者受罚良好氛围。

实践探索

以“竞争化选拔”为重点，以“三优”为抓手，以“业绩”为导向，持续完善人力资源市场化管理机制，激发人才队伍创新创造活力，推动落实长江集团“科改示范行动”方案，提升企业核心竞争力，促进企业实现高质量发展。

以“竞争性选拔”为抓手，完善选人用人机制

推进实施“两制一契”管理。制定下发《领导人员“两制一契”管理实施细则》及推进实施计划，全面实施聘任制、任期制及契约化管理，明确固定任期（或聘期）和契约关系。契约化的形式具体为《聘任协议书（或任职承诺书）》《年度目标责任书》及配套的综合考核评价办法、薪酬管理办法（简称“两书”“两办法”），促进形成有利于领导干部增强进取精神、强化责任担当、激发干事创业活力、畅通“能上能下”渠道的良好环境。长江集团领导班子成员9人的“两书”签订工作已完成，成员企业领导班子及其他中层领导干部的“两书”签订工作正按计划推进中。

试行市场化选聘职业经理人制度。按照“科改示范专项行动”方案部署和中车“两制一契”要求，结合长江集团及各成员企业实际，建立职业经理人选聘制度，进一步细化业绩目标、考核规则、差异化薪酬、退出条件等内容。与成员企业同步联动，对新兴产业公司开展经理层成员的市场化选聘和市场化转换工作，探索推行职业经理人制度和总经理“组阁制”工作方案，进一步提升选人用人工作的市场化水平，着力打造高素质专业化市场化的经营管理团队。

持续开展竞争性选拔。坚持科学选人用人理念，严格执行选人用人标准和程序，灵活运用竞争上岗、组织选拔、公开招聘、跨企业交流、上下挂职交流等方式，各级管理团队配备持续强化。长江集团成立以来，总部及两个成员企业已有234个中层岗位卧倒重来。注重发现、培养、选拔、使用优秀年轻干部，成员企业领导人45岁以下占比提高到17%，35岁以下中层占比提高到16%。同时，针对不担当不作为、考核不称职、竞聘落岗的干部坚决予以调整岗位或作降职处理。近年来，长江集团及各成员企业干部降职比例约占全部领导干部总数的2.6%。

以“三优”为抓手，完善劳动用工机制

优化用工方式方面。加强用工规划，创新用工模式，建立以岗位管理为基础，以合同制用工为核心，以业务内包、业务外包、内退返聘等用工形式为辅，形式多元、灵活的组合式用工，员工劳动合同签约率100%。开展劳动合同履约评价，综合绩效考核、劳动纪律等岗位履职情况，明确评价结果，完善员工能进能出管理机制。鼓励成员企业结合实际，对年龄偏大、身体健康不佳的人员按照政策办理离岗退养，对有特殊技术或技能的人才返岗使用。2019年累计分流安置员工543人。

优化人员结构方面。明确人均劳效指标提升要求，督促人均劳效较低的成员企业，挖掘内部人力资源潜力。持续推进组织优化，合理设置岗位定员，构建员工职业生涯发展通道和职位等级体系，引导员工多元发展，合理流动，促进职业岗位配比更优，人才学历、年龄层次构成更加合理。长江集团成立以来，总部11个部室和两个成员企业陆续开展组织优化和人员定岗定编工作，其中总部有134人顺利实现转岗，实现管理人员本科以上学历占比增幅4.6%，工程技术占比增幅5.2%，各层级核心人才逐渐充实，双师型人才数量在中车比例高达19.4%。

优化平台建设方面。融合各成员企业特色优势，完善管理经验、人才资源、管理提升平台建设，促进核心人才、国际化人才、稀缺型人才、技能人才等在企业内部共享。统筹考虑“八省八地”劳动力资源配置，发布各业务单元人员余缺信息，调剂富余劳力，提升整体劳动力资源利用效率。组织中高层领导干部52人集中培训和企业内部调研，贯彻战略执行，碰撞思想火花，促进融合发展。45位技术专家和高技能人才领衔，组建党员、金蓝领和劳模工作室联盟，联合解决生产技术难题，分享先进操作法、绝招绝技、创新成果等，年均技术攻关55项。

以“业绩”为导向，完善薪酬分配机制

创新中长期激励机制。结合实际，在畅通和完善科技人员职业通道建设的基础上，加大对科技人员绩效管理、薪酬激励等改革创新力度，积极尝试项目分红等中长期激励，促进重大科技项目攻关和原创技术研发，激发科技创新动能。

建立健全工资总额管理。建立工资效益联动机制，按照“效益增工资增、效益减工资减”的同向联动原则，建立工资与效益挂钩联动机制，完善工资总额分配，提高分配的科学性、有效性和合理性。

持续完善薪酬分配管理。坚持“目标+能力+价值”导向，强化薪酬分配与岗位评估、绩效考核等联动机制，推进企业内部薪酬差异化管理。规范企业负责人薪酬管理，将个人考核与领导班子考评结果紧密结合，强化企业领导人员的激励与约束机制。

初步成效

通过深化三项制度改革，推进了企业的制度变革及管理创新，实现了人力资源配置优化，促进了公司管理水平提升，取得了初步成效。

干部队伍更具活力。通过竞争性选拔和目标绩效考核，变身份管理为岗位管理，建立了管理人员竞聘上岗、能上能下的选人用人制度，点燃了员工干事创业热情，初步形成风清气正、干事创业的良好氛围，为企业发展增添了动力。

员工结构持续优化。严控各类人员用工总量及构成比例，管理、技术和技能人员占比更加合理。优化职业发展通道，通过提前退休、内部退养、转岗培训、履约评价退出机制等多项措施，扩大员工退出通道。近三年实现年均减员2%，50岁以上员工占比降幅5%，35岁以下员工占比增幅3.9%。

效率效益有效提升。通过建立职工收入与减员增效挂钩的激励机制，进一步转变工资增长模式，由原来依靠“增量工资”转为以“提高劳动效率”为中心的工资增长模式，有效降低人工成本费用，提高企业市场竞争力。2018年-2019年，实现人均营业收入增幅4.5%，增加值劳产率增幅9%。

国有企业三项制度改革是一项综合性改革，也是一项系统工程，不可能一蹴而就，尤其是在改革推进的过程中，仍面临深度不够，落实力度不足的问题。未来，长江集团将继续认真贯彻落实国资委国有企业改革方针政策，落实“科改示范行动”方案，持续深化三项制度改革，不断提高人力资源效能，助力“双主业”战略实施，为中车实现“双打造一培育”发展目标作出应有贡献。