找到巨无霸的软肋

罗振宇

巨无霸的软肋在哪里？既不是它的优势，也不是它的劣势，而是它的迁移成本。

在商业史上，如果市场格局本身没有发生大的变动，没有出现革命性的技术，大公司的地位总是难以被撼动的。不过，在人类商业史上，还真就有这么个例外，市场格局没有发生大的变化，老的巨无霸一直就那么强悍，但是生生就在它的旁边长出来一个新的大家伙。这就是20世纪三四十年代，在可口可乐的旁边长出来的百事可乐。

我们来看看当时的情况。可口可乐创办于1886年，百事可乐诞生于1898年，前后差了十几年。在美国的饮料市场上，直到20世纪30年代，可口可乐都是无可争议的一家独大，几乎没有像样的竞争对手。

这个市场的稳定性太强了。产品没有什么创新，市场格局不会发生突变，百事可乐的机会会出现在哪里呢？

百事可樂撕开第一个口子是1939年的一次神操作。其实也很简单，就是推出了一个大瓶装的百事可乐。和竞争对手可口可乐相比，这个瓶子容量比可口可乐多一倍，但是价格和一瓶可口可乐一样。

这个案例我原来也见过，当时注意力集中在价格问题上了，所以没觉得这事有什么了不起。但是最近又看了一些材料才恍然大悟，妙处不在价格上，而是在瓶子上。

当时如日中天的可口可乐，做了一件特别了不起的事，设计出了一种流线型的瓶子。这种瓶子的设计，一直用到了现在，就是我们今天可以在货架上看见的那种。当年的饮料市场很乱，也没有什么品牌意识，知识产权的保护体系也没那么发达，可口可乐凭借这个瓶子，一下子提高了可识别性。这个瓶子成了可口可乐的象征，也成了它垄断市场的一个超级品牌武器。

既然有了这个好用的东西，可口可乐就在市场上投放了上百亿只玻璃瓶和海量的广告。1939年，美国还没有走出大萧条，仅仅这一年，可口可乐的广告投放就达到了1500万美元，那个时候，这是一个不得了的数字。广告就是展示这种瓶子，让这个瓶子深入人心。

理解了这个背景，就明白百事可乐这个动作的妙处了。百事可乐做了一个比可口可乐体积大一倍的瓶子，里面的饮料自然就多一倍，但是价格跟可口可乐一样。在消费者看来，买百事可乐比买可口可乐划算。那么可口可乐该怎么应对呢？要是不理，百事可乐就凭借价格优势攻城略地。要是理，难道也做一个跟百事可乐一样大的瓶子？

可是可口可乐投了大量的资本在瓶子上，全球的供应链、灌装厂，还有海量的广告费，敢换瓶子吗？一换，好不容易建立起来的优势就完了，此前的广告费也白投了。

退一万步说，就算可口可乐有决心，非要换，全球换一遍，瓶子的模具要换，从生产到运输到零售，有无数的细节需要重新调整，广告也得换，这得需要很长的时间。而这个时间，足够百事可乐在市场里撕开一个口子。

这就把可口可乐这个巨无霸逼到了一个进退两难的处境。事实上这一年，百事可乐就凭这一招，拿到了20%的市场份额。

如果把这个动作仅仅看成是价格战，那么我们假设一下，假 设当年百事可乐是用体积一样的瓶子，但是价格减半，这会发生什么？

首先，一瓶可乐的成本可不光是里面的糖水。绝大多数成本是给整个供应链和分销商的钱。价格一减半，意味着你的供应链水平就差，给分销商的钱就少，你的利润还薄。就算价格战偷袭 成功，拿下了一部分市场，也是杀敌八千，自损一万。

还有，同样的产品，你的价格比对手便宜一半，可能暂时确 实能获得一些市场份额，但是时间一长，你在消费者心中，那就是便宜货，被压在消费鄙视链的底部，这是对品牌极大的伤害。

更重要的是，如果这一招奏效，可口可乐作为一个巨无霸，应对起来就太方便了——大不了也跟着降价。一个巨无霸公司，调集资本的能力，扛住亏损的能力，是小企业没法比的。等把百事可乐熬死了，再恢复原价就是了。而且，可口可乐做这样的动作，不需要反应时间，总部一纸令下，马上就可以正面摆开战场。

一个市场里，巨无霸的软肋在哪里？既不是它的优势，也不是它的劣势，而是它的迁移成本。换句话说，它在建成今天优势的过程中，一定形成了一些很难改变、转动不灵的东西。这些东西，符合以下这些特征：

第一，改变的成本巨大;第二，一旦改变，原来的优势就没有了，所以损失还巨大;第三，改变的流程很慢，时间很长。

举个例子，比如在现在的市场里有很多品牌都在强调，我是有文化底蕴的，是有悠久传统的，我是服务成功人士的。这些品牌本来是把这些当作优势来宣传。但是，你会发现这种品牌所在的产业，其实就有一个很显然的崛起机会。

那就是，进入市场后只要强调自己是为年轻人服务的，是反抗的，是年轻有激情的，那些老牌的巨无霸就没办法了。它们既不肯放弃现在的优势，也没有办法阻挠你的成长。中国现在的白酒市场就在发生这样的事情。

看到100年前百事可乐的这个案例，可以明白两件事：第一，为什么网络时代的巨无霸企业，优势更难撼动？不仅是因为网络效应，还因为我们今天说的这个原理。因为在网络上，资源可以像水一样自由流动，迁移成本越来越小。所以，在网络时代，正面挑战巨无霸成功的案例就更少了。要等到产业格局变化，新进企业才有机会。

第二，不论是做企业还是做人，如果我们发现建立起来的优势，是在一个不可迁移的基础上，或者说是迁移成本很高的基础上，那这个优势，也许就没有看起来那么大。

（摘自“罗辑思维”微信公众号）