建筑企业财务管理存在的问题及创新优化——以J 集团为例

尤桂林

（浙江省交通投资集团财务有限责任公司，浙江 杭州 310016）

财务管理指企业在经营活动中所建立起来的财务管理制度，包含经营过程中资金的使用、回收以及分配等活动，通过财务预算、财务计划、财务分析等方法有效控制企业经营风险，同时不断在经营活动中创造价值的管理内容。在市场竞争日益激烈的环境下，加强建筑企业财务管理具有重要的现实意义，具体表现为：

一、建筑企业财务管理的现实意义

（一）有利于企业资金的优化配置

财务管理重点是对企业经营资金的管理，通过财务预算可以实现合理筹集和安排资金，为企业的活动提供强有力的资金支撑。做好财务管理一方面不会因为资金不到位导致经营停滞，另一方面能够及时收回资金，增加资金的周转和利用，实现企业的资金优化配置。

（二）有利于防范建筑企业经营风险

财务管理覆盖整个企业经营的全过程，能够深入经营业务进行前端管理，业财融合能及时收集各种经营信息并进行分析，及时发现业务潜在风险并监督和有效修正，从而规避财务和经营风险，保证企业的各项经营活动顺利进行。

（三）有利于提升建筑企业市场竞争能力

财务管理一定程度上决定着建筑企业的发展，是企业生产经营管理和决策的一个重要部分，尤其在国家经济的快速发展，建筑企业面临激烈的竞争环境下，为了提高企业的利润和市场竞争力，做好财务管理尤为重要。财务管理能帮助集团进行成本的预算与分析，把好决策关；能够合理控制成本和费用的支出，降低企业的成本而提高利润，提升企业的竞争力。

二、目前J集团企业财务管理存在的主要问题

J 集团成立于1999年05月20日，以交通工程建设为主业，经营有各类工程建设、建筑用石加工、工程机械与设备租赁、建筑材料销售等，所承接的工程几乎遍布全国各省、扩展至海外多国。近年来，积极拓展境内外市场，同时发展多种经营，形成拥有20余家下属公司、对外投资40余家公司的集团型公司。目前集团财务管理存在以下问题：

（一）集团财务管理的标准化程度不高

会计核算是财务管理的基础，要求会计信息真实、合理和完整性。J 集团十余年科目体系和核算制度没有调整和优化，同时外围财政部政策变化大，对企业会计核算准则也进行了多次修订，目前核算中出现会计核算规则不规范、管控层级错乱等情况。J 集团汇总合并报表时由于内部各子、分公司对会计的质量标准不一致，统计数据的口径和核算维度标准不一致，导致汇总数据时需要调整和对应梳理，不仅增加财务人员的工作量，也影响会计信息质量。

（二）集团企业的资金管理效率较低

建筑企业的收入主要来源工程施工收入，因为工程项目施工工艺的特殊性导致计量具有滞后性，且会受业主方的资金到位情况影响，导致收入计量不及时。建筑业工期长和工程量大的特点，业主方为规避质量等风险在合同条例中约定按收入一定比率扣除质量保证金，需施工结束缺陷责任期满后才能支付，导致J 集团会有大量的资金被暂扣。而工程项目建设需要大量的材料、机械和人工，资金的投入量和占有量大。同时业主单位联合银行对项目资金监管严格，专项资金不得用于其他项目，导致资金分散在各项目部，集团不能整体协调、资金利用率低。

（三）集团企业整体信息化水平不高

J 集团在财务管理中在核算方面采用了信息软件，但是税务方面信息化程度不高，集团工程施工项目点多且分散、层级多，票据数量大，占用大量人力管理发票；且发票来源复杂，管控“四流（合同流、物流、发票流、资金流）合一”难度大，防范风险和税务筹划能力薄弱。

同时，集团建立的合同管理系统、OA 审批系统和工程管理系统和财务核算系统都处于孤立的状态，各自系统的数据不能交互使用和共享；业务系统的数据不完善不能满足财务管理的需求，影响了财务管理的效率；财务与各业务系统数据不能共享，不能创造更多的价值。

（四）传统的财务管理模式不适应集团的发展

集团财务管理仍以核算为主，缺乏管理会计的思维，统计和上报各类会计报表和对财务会计的数据进行分析，但这种报表和分析只是事后反映经营的成果，没有动态的与前端的经营有机地结合，不能及时帮助业务部门纠偏和修正，很难给予业务部门经营上的支持，无法满足管理层预测和分析的需求。由于对费用成本的控制没有很好地与业务部门职责区分，财务审核包含业务的真实性，增加了财务的工作量；同时重复且简单的审核和统计报表数据等工作量大，一定程度上影响了财务人员侧重管理会计的事前分析和预测。

（五）集团企业的预算管理比较薄弱

目前，J 集团预算管理根据整体的战略目标分解给集团内部单位，内部单位以单个项目为管理单位，每个项目的地质环境、施工清单项目和成本细目各不一样，对标成本预算难度大；施工项目的工期长，施工实施过程中受单位内外部影响因素多，且工程的规模大，预算成本和实际成本的偏差很难控制；业务人员和财务人员的业务能力做不到业财融合，多角度的分析成本影响因素进行预算，预算数据很难做到准确。

三、建筑集团企业的财务管理创新

（一）加快集团企业财务的标准化管理

J 集团应通过会计标准化建设，统一集团内部各单位的会计政策，规范集团各业务板块的会计核算与会计业务处理流程、提高会计信息质量与透明度；集团统一财务管理制度，集团内部单位参照执行，同时对相同或共性业务支付审批要点和流程进行统一规范；财务人员能对集团整体财务核算制度进行了解，有利于数据信息的统计和经营分析，提高财务监管力度。

（二）提高资金管理能力和资金使用效率

首先，集团层级应建立不同层级资金管理体制，通过建立财务公司，将集团下各内部单位集中在财务公司下建立银行账户，资金进入同一资金池，既能满足各内部单位的独立性和业主单位监管要求，又能集中集团内部单位的资金和提高资金的使用效率，科学合理分配资金；其次，通过建立对客户管理体系，降低企业信用风险，通过信用管理对客户进行选择控制，减少坏账损失；然后，集团完善资金管理制度，加强对施工项目的计量收入的管控，进行形象计量比预警，加快工程施工收入的计量速度，同时在内部单位成立应收账款催收小组，加强应收账款回收力度，尤其是对已到期的保留金进行跟踪；最后，加强与业务部门的沟通，减少材料的库存，并通过合同条款中对扣除的各类保证金金额、应付款支付时间和支付方式等，减少或延迟资金的支出，提高资金的使用效率。

（三）搭建财务共享平台

企业应建立新型财务管理系统，通过搭建财务共享平台，尽快建立统一的电子报账系统与资金系统连通，实现审核和支付线上化、标准内嵌、合规控制等功能，实现凭证自动生成；引入商旅系统，实现从出差申请、差旅预订、结算等一站式商旅服务，减少员工的报销手续，公司统一结算，提高结算和支付效率；通过共享平台在发票报账时一次采集，同步到税务系统，实现发票信息自动采集验真、报账、认证，抵扣等，通过系统自动对发票进行管理；与工程管理系统、合同管理系统和HR 系统连通，从业务端推送数据到共享平台，实现了业务和财务数据的共享，保证了数据的真实性，促进业财融合一体。

（四）转换财务管理思维方式

J 集团要实现战略目标，集团管理者要依赖于财务管理提供的信息来进行管理决策和管理业务，要求财务管理转换管理思维，提高管理会计能力，由事后财务核算为主转化为事前智能决策管理会计为主。集团财务共享实现后能够释放部分财务人员，推动财务向业务财务、共享核算财务和战略管理财务转型，提高对领导决策和业务管理的支持力。战略管理财务参与集团战略落地、深入价值链管理环节，掌握数据分析能力，帮助企业提高经营管理水平，促进持续发展，为企业带来更高的价值；业务财务深入业务一线，为业务部门提供高附加值的管理支持，为战略管理财务反馈政策执行结果和提供业务数据；共享财务集中以核算为主，收集会计信息和数据，为战略管理会计和业务会计提供信息和服务支撑。

（五）优化预算管理模式

集团根据不同的情况预算管理分层级控制和分类管理，增强企业内部的层级控制。在集团层级，利用预算管理科学合理的分配资源，建立考评反馈机制，充分调动集团内部各公司和部门的主观能动性，提高了业务计划的合理性和整体战略目标的可行性。同时在全面预算的基础上加强现金预算，反映内部现金周转现状，提高资金的管理能力。对具体项目的预算管理，实行对管理费用强管控，费用的标准具有通用性和可比性，严格按照预算情况发生费用；而对影响因素多的成本支出，实行弱控制强分析和管理，过程中对实际和预算数据偏差大的情况重点分析，并制定出不同的方案择优选择。同时加强对员工的综合质素的培训，提高员工复合型的综合能力，充分挖掘员工的积极性和创造性，让财务数据能融合业务，提高预算数据的准确性。

四、结语

在数据时代集团企业可以利用先进的技术及时有效的收集会计数据和业务信息，利用先进的管理会计手段提升集团企业的财务管理水平和智慧决策能力。然而要做财务融合业务的管理，需要创建业务融合管理团队，整体提升企业财务管理人员综合素质，为提高集团企业财务管理水平、促进集团企业持续发展和实现战略目标提供制度保障。