保险公司财务共享模式探讨

安志芳

（中国人寿保险股份有限公司 河北分公司，河北 石家庄 050000）

一、引言

经济全球化的发展过程中，市场竞争更加激烈，如果分公司与子公司的信息传递具有严重的滞后性，将不利于集团的发展。因此，集团要通过优化财务组织实现规模化发展。在此背景下，财务共享服务中心在企业发展过程中被普遍应用，越来越多的企业集团构建了财务共享体系，并通过财务共享体系来应对财务成本提高带来的不利影响，提高会计核算与会计监督的质量。

二、保险公司财务共享模式存在的问题

（一）基层业务部门缺乏配合

保险公司在建立财务共享服务中心时，没有获得业务部门人员的足够支持。一方面，财务共享服务中心建立后，打破了以往的管理模式，财务核算的标准不断提高，各类工作的开展要求更加严格，基层人员的工作习惯需要不断改变，然而保险公司大部分基层人员的学历与专业素养不够高，导致财务共享服务中心的优势在保险公司的基层结构中无法充分体现［1］。另一方面，在财务共享服务中心建设初期，需要借用基层单位的骨干财务人员，但基层财务人员较少，分公司与子公司的领导不愿意调动基层财务人员，影响了保险公司财务共享服务中心建设的快速发展。

（二）人员基础不牢固

在保险公司建成财务共享服务中心后，各分公司与子公司的业务骨干工作地点存在一定变化，工作强度也有所增加，这导致业务骨干不愿意到财务共享服务中心工作。在财务共享服务中心的建设初期，如果没有专业的财务团队支持相关工作的开展，又无法充分发挥借调人员的工作积极性，就难以推进各项工作顺利进行。同时，在财务共享服务中心建设初期，共享中心工作重复、强度大，也使得一部分财务人员容易产生厌倦心理，给工作带来消极影响，最终不利于财务共享模式充分发挥作用。

（三）信息系统未能得到有效整合

大部分保险公司的信息系统衔接契合度不足，前端业务系统到后期SAP 系统（一款用于ERP〔企业资源计划〕管理的软件）在财务处理、财务报表生成时都不能发挥最好效果，各系统间的数据接口没有实现有效整合，存在着需要人工导入、导出数据的情况，保险公司难以实现业财融合。同时，信息系统的数据共享能力不足，只能通过人工查询各类数据，影响了财务共享服务中心管理效率，对此，保险公司在建设财务共享服务中心的过程中，还需要加强系统的优化。

（四）流程再造导致运行不畅

大部分保险公司在财务共享服务中心建成后，由于工作流程改变，基层人员容易有反对意见。财务共享服务中心的报销模式，延长了费用审批流程，不利于工作效率的提高。例如，报销费用的流程中，需要经过线上线下双通道报销，先通过线上审核，再将纸质单据流转到财务共享服务中心复审，复审完成后通过资金支付，最终才能完成整个报销流程。虽然延长报销流程有利于对风险的控制，但报销单据流转时间延长将严重影响基层业务人员的工作积极性，不利于销售费用投放效果的提升与业务发展。

三、保险公司财务共享模式问题产生的原因

第一，资源分配不均衡。在财务共享服务中心建成后，分散在分公司与子公司的核算职能统归到了财务共享服务中心，分公司与子公司的财务经理失去了对核算的管理权利，总经理也难以敢于核算工作。

第二，各分公司与子公司的业务骨干抽调到总公司工作，但在构建财务共享服务中心的过程中，没有调整抽调人员的薪酬，不利于财务团队的稳定。

第三，保险公司缺少强大的信息硬件与网络支持。由于财务共享服务中心推行速度加快，各系统间需要一个磨合的过程，系统间的不协调随着财务共享的运行而逐渐暴露。同时，保险公司自身的信息开发能力有限，系统需要依靠外部供应商才能顺利运行，从外部供应商收集各项数据到解决的过程需要一定的时间，这给数据接口的管理带来了一定难度。

第四，很多保险公司没有循序渐进地进行业务流程的再造，这导致工作人员难以适应财务共享服务中心的流程，新流程中一些设计不合理的地方，给企业带来不利影响。

四、保险公司优化财务共享模式的对策

（一）改进财务共享模式

中国平安保险公司在建设财务共享服务中心的过程中，以资金集中管理、系统无缝对接、业务与财务数据一体化的方式开展相关工作。对此，其他保险公司在建设财务共享服务中心时，也可以学习这一经验，优化内部控制环境，加强各部门员工的配合。领导要重视加强人员的配合，在选派人员方面，要求各分支机构积极配合并给予保障。要求企业开展定期会议通告各级财务工作的变动，让相关人员了解财务共享服务中心建设的成效，并明确公司经营管理、业务流程、财务管理方面的变化，保证企业的管理层能够掌控财务共享服务中心。

（二）优化公司内部环境

构建财务共享服务中心要获得员工的支持，需要培训技术能力强的业务骨干，再让业务骨干培训其他员工，提升全体人员对财务共享服务中心的了解和应用能力，通过轮岗的方式，定期安排分支机构的财务人员到财务共享服务中心工作，让他们了解共享中心的工作流程，树立共同的财务愿景，让共享中心人员在工作中发挥积极性、共同进步。在这一过程中，需要明确组织结构的关系，良好分配资源，从集团实际出发对财务共享服务中心的风险进行掌控［2］。在各分支机构设置预算管理、财务管理、费用初审岗位，提高基层财务管理的水平，并通过优化业务流程实现财务共享的有序推进。在此过程中，要完善财务共享服务中心人员的薪酬体系，提高人员工作的主动性和积极性。

（三）完善信息支持系统

企业要加大对建设信息系统的支持力度，构建完善的信息管理系统，针对财务共享模式开发配套的财务系统，实现业务与财务的无缝对接，减少人工干预。例如，保险赔款的支付可以通过理赔系统嵌入信息模块，在理赔后流转到资金系统自动支付；开发佣金系统实现佣金由资金系统自动支付等。通过加强信息系统的建设监督管理各项支付流程，减少暗箱操作。通过建立有效的信息接口，实现信息共享。通过优化电子审批流程，解决保险公司费用审批时效性低的问题，根据不同的费用额度合理设置审核方式。例如，根据报销费用类型选择不同的报销方式，对额度较低的费用进行一级审核，对额度高的费用进行二级审核，对额度极高的费用进行三级审核。

充分利用互联网高速发展所带来的便利，建立财务共享服务的信息化平台。丰富数据服务的载体，满足分公司与子公司人员查找财务数据的需求，提高财务管理的服务水平。例如可以开发手机APP，在APP 内设立业务查询、财务共享等模块，实现数据、文件的快速查阅，满足内部员工对资金收支等信息的移动查询需求，提高员工对财务共享系统的认可度，增加员工凝聚力。

（四）优化流程再造

财务共享服务中心的最大优势是优化财务流程，保险公司在财务共享服务中心的应用初期应以提供基础服务为重点，体现集中管理这一优点。保险公司在财务共享过程中，要注重企业的长期发展，选择适合公司发展的财务共享服务中心管理模式，通过这一管理模式实现对企业流程的持续再造。保险公司应确定业务流程操作的难易程度，先易后难、循序渐进地进行业务流程的再造，及时发现各类问题、规避风险。

五、结语

随着经济全球化的加速发展，企业的产生速度越来越快，越来越多的企业集团建立了分支机构，集团化的经营方式容易导致财务核算方面出现问题。财务管理方式不协调，导致财务管理成本提高、信息传递受阻、会计信息失真。如今，互联网技术是企业发展的重要动力，对保险公司而言，要针对公司的实际情况加强财务共享服务中心的建设，实现管理水平的不断提高。