基于业财融合的全面预算管理模式改进策略——以C 公司为例

刘娅娟

（四川能投凉山生态产业投资有限公司，四川 凉山 615000）

一、业财融合在全面预算管理中运用的必要性

（一）业财融合的内涵及发展情况

业财融合是对企业的职责分工进行重新定义，不再将财务定义为单纯的核算监督，而是强调将财务与业务进行高度整合，达到“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”的目的，在成本管理、全面预算、财务综合分析等方面与业务工作进行融合，提高相关部门的涉财风险意识，充分发挥企业财务在公司战略决策、资源分配、风险控制、绩效评价等方面的积极作用，提升企业竞争力，实现企业的可持续发展。近两年，主流学术界认为，业财融合是实现企业精细化管理和可持续发展的必然趋势。

（二）业财融合预算管理模式的特征

为实现业财融合的预算管理模式，需要全员参与预算，特别是各级公司和部门的全力配合，将公司的战略目标、经营目标和全面预算管理相结合，制定出最合理、最适宜公司长远发展的资源配置方案。并结合经营环境的动态变化，适时调整预算，准确识别价值链中的增值业务，提升企业经营绩效。

二、C 公司全面预算管理存在的问题

C 公司成立于2013年，是某省属国有投资集团设立的一家中型文旅公司，下设5家子公司。公司经营范围包括景区投资运营、酒店管理、旅行社运营等。年度经营目标任务的编制采取上下结合的方法，各子公司编制预算方案后，交由C 公司审核汇总。C 公司对各公司预算进行审核修订后上报集团，并最终根据集团审核通过后的预算向各子公司下达各项年度经营目标任务。年末由集团对C 公司进行考核，C 公司同步对各子公司进行考核，并根据考核结果兑现组织及个人薪酬绩效并予以奖惩。C 公司在全面预算管理实施过程中主要存在以下问题：

（一）缺乏全面预算管理意识

全面预算的实施需要全员参与，上至公司“一把手”，下至一线员工，都是预算的责任主体，C 公司各子公司、各部门缺乏对全面预算重要性应有的认识，对相关职能部门的支持力度有限，导致相关的培训、宣导工作不到位。

（二）预算管理制度不健全

C 公司预算管理制度不健全，缺乏流程和标准规范，导致预算管理责任部门在预算管理工作上缺乏刚性的执行依据，各部门对与参与全面预算的程度较低，且主动性不强。业务与预算脱节，导致预算的前瞻、引导、管控职能发挥不充分。

（三）资源的有效调配存在困难

C 公司旗下景区多处于建设运营阶段，各子公司更注重资产规模的扩大，风险防控意识有所欠缺，项目建设投入与产出的关系不够明晰，管理和发展模式较粗放。各子公司预算多从自身利益出发，不利于实现资源的有效调配。在公司本部进行预算审核时，由于缺乏定额标准及对标体系，讨价还价的现象时有发生。

（四）预算执行过程监控不到位

C 公司自全面预算工作实施以来，各级部门及公司超预算或上报预算不实施的情况时有发生，各预算实施主体多强调自身业务的特殊性，对预算执行过程中反映出问题的重视程度不够，未能及时采取措施纠偏，导致实际经营业务与各项指标与预算存在差异。

（五）预算调整未对审批程序作出明确约定

C 公司通过制度流程对预算调整作出了约定：当发生自然灾害等不可抗力，市场环境或国家法律法规、经济政策发生重大变化或其他导致预算编制基础发生重大变化的情况时，可申请预算调整，但未对审批程序作出明确约定，未设立各公司间的指标联动机制，缺乏对预算调整的审核机制，各预算编制单位提出的预算调整方案，除少量费用类预算调整外，涉及收入指标、利润指标等预算调整方案多难以获批。

（六）预算信息化系统未能实现业务与财务的有效联通

C 公司现有的预算信息化系统采用的是集团统筹开发的系统软件，由于集团所涉行业较多，预算系统的设计主要是为了满足集团管控的需要，未根据各子公司不同的业务类型构建不同的适应各自公司需要的预算子模型；其次，预算信息化系统仅能满足预算编制的需求，现有系统未能实现与销售、生产、采购、物流、人力资源等业务模块及运营管理系统、财务核算系统的实时互联，仍通过人工输入的方式解决部分数据填报问题，增加了许多低附加值的财务活动，且无法避免因数据填报有误或瞒报、漏报造成的管理漏洞，无法满足预算管理的需要；再次，系统中部分业务预算表单与财务预算表单间未明确勾稽关系，如预算责任部门未能做好各业务部门与财务部之前的衔接，可能造成后期预算执行控制时，无法为相关业务提供支持，反成掣肘。

三、以业财融合为基础的全面预算管理模式改进策略

（一）增强对全面预算管理理念的认识，动员全员参与预算

要想真正实现通过全面预算提升公司的整体管理水平，促进公司资源的有效配置，应将树立全体员工的全面预算意识，培育预算文化放在首位。从培养员工的财务意识开始，向全体员工宣贯全面预算的理念和重要性，自上而下将全面预算的思想理念贯彻到每一个员工。对公司高层的全面预算管理培训，强调全面预算与公司战略相结合的必要性以及全面预算对公司战略规划实施的监督及促进作用；对中层全面预算管理培训，需梳理明确经营计划编制与全面预算管理流程；对基层员工特别是预算系统填报人员，定期举办预算系统的操作培训，确保基础数据的准确性。通过培训宣贯，使公司全员认识到全面预算不仅仅是一种管理手段，合理利用全面预算这一管理手段，能够真正实现公司资源的优化配置，实现“管理出效益”。

（二）建立预算编制环节的统筹平衡机制，明确预算审核标准

将C 公司的发展战略及发展路径规划与全面预算相结合，通过预算实现战略的分阶段落实，确保公司发展不偏离预定方向，有限的资源得到合理的配置。同时，改变现有“重投资、轻收益”的预算编制思路，建立投资与回报挂钩的审核机制，确定各子公司下一年的经营效益目标；通过建立投资能力管控机制和项目储备机制，管控各子公司项目建设投资规模，并控制本部的对外投资规模及前期经费支出；通过建立定额控制及标准成本管理机制，控制本部及子公司的各项费用化支出及成本化支出。

（三）加强对预算执行过程的监控，健全预算控制体系

C 公司已建立运营分析报告报表体系，将投资运营分析与财务分析相结合，定期对公司的整体运营情况进行分析汇报。但预算执行过程监督需要进一步完善：项目投资建设方面，建议进一步完善对投资预算及资金支付计划的双控制度，加强建设管理部、成本招采部与财务部的业务协同，实现对项目进度和资金支出的有效监控；收入成本控制方面，建议建立健全预算责任体系，将年度预算指标层层分解，由各层级的预算责任中心分别负责，确保“过程能控，风险可控”。

（四）明确预算调整审批程序，确保预算的权威性

明确预算调整流程，对于各预算编制单位因内外部环境发生重大变化，确需进行预算调整的，严格按照预算调整流程进行调整。同时坚持整个集团“一盘棋”的思想，为确保完成公司年度经营计划目标，对预算调整引起收入、利润等指标发生变化的，可根据各公司的实际运营情况，考虑由其他子公司承担指标压力，但需在绩效考核评价时，对承担额外指标压力的单位或部门，考虑适当加分；对无法完成指标的单位或部门，对应扣减相关分数。

（五）建立以业财融合和协同为起点的全面预算管理系统

根据各单位的业务需求，补充完善业务模块，实现从业务端到财务端的互联，根据“业务-财务”的逻辑，梳理并建立表间勾稽关系，在满足业务部门填报的基础上，满足财务管控的要求；改变现有以公司为填报主体，一个公司一个账号的模式，以业务模块为单位重新划分权限，对不同账号设立不同的操作权限，对于关键的成本、销售数据，严控数据端口数量，在保障数据安全的同时，满足业务端填报要求；同时，根据集团战略管控模式的需要，向集团开放相关表单的审核权限，下沉基础表单，减轻集团的审核难度和工作强度的同时也满足子公司精细化预算的要求。