基于国有企业应对危机的财务战略管理研究

江建

（青岛胶州城市发展投资有限公司，山东 胶州 266300）

企业经营中会遇到各种危机，需要及时调整方向，搞好财务战略管理，要想维持企业可持续发展，可以从多方面入手。

一、锻造核心竞争力——应对危机的关键

必须不遗余力地打造核心竞争力。从目前整个市场经济环境看，管理的手段和人才的引进已经趋同，对提高对企业核心竞争力具有积极影响。

我国中小国有企业，特别是很多出口导向型企业缺乏核心竞争力，产品多是比拼成本优势，这种类型的企业遇到市场环境发生改变时必然会受到冲击甚至破产。从长远来看，中小企业必须提高其核心竞争力，锻造核心竞争力可以从三方面入手。

第一，集中企业资源从事某一领域的专业经营。明确自身在管理、技术、产品、销售等方面与其他企业的差异，采取差异化发展策略，为消费者提供独特的产品、技术和服务，而这些都是企业核心竞争力的重要因素。

第二，坚持走技术创新路线。对企业资源进行配置，而这种配置效率主要取决于核心技术和创新，企业要研发具有自主知识产权的核心技术。

第三，注重服务质量，打造品牌。服务和品牌都是企业软实力的一部分，两者相辅相成，中小企业需要在强化服务意识、建立自主品牌上下功夫，从而实现企业长远健康发展。

二、实施精细化管理——创造效益的有效途径

所谓精细化管理就是落实企业管理责任，把管理责任具体化。全面进行精细化管理，提高产品质量，结合行业的实际情况，全面实施一件一卡管理制度。所谓的“一件一卡”就是每一个零件都要有相应检查卡的管理方式，该卡会跟着流程走。上述管理方案的实施，能在很大程度上提高产品质量，同时还起到了提高工人责任心，降低产品成本的效果，对缓解企业困境具有很大的作用。

我国中小国有企业的管理一般都比较粗放，这对于降低成本以及提高经济效益明显不利。特别是目前我国经济处于转型阶段，产品的劳动力以及原材料成本都逐步上升，企业要想实现更好地发展，必须从精细化管理入手，向管理要效益。精细化管理是全面化的管理模式，包含以下五个方面。

第一，精细化操作。对每一个行为都要有一定的规范和要求，员工们要遵守这些规范，从而使企业运作更加规范化和标准化，如一件一卡制度。

第二，精细化控制。企业业务的运作要有清晰的流程，增强流程参与人员的责任心，“倒逼质量管理法”就是在流程精细化控制的基础上产生的。

第三，精细化分析。领导者面对危机时对实际情况进行精细化分析，制定出切实可行的战略规划以及管理措施，并由此分析研究出提高企业生产力和增加利润的方法。

第四，精细化核算。通过核算发现经营管理中的漏洞，尽量减少企业利润的流失，这对中小国有企业缩减成本尤为重要。

第五，精细化规划。合理的规划是企业长远发展的起点，规划必须是依据充分、操作现实、合理可查的，在遭遇危机时，合理的规划则是企业摆脱困境的关键。

精细化管理对于企业发展具有重要意义。相较于粗放型的管理企业，实施科学的精细化管理的企业抵抗各种危机的能力更强。我国中小企业在发展中要将管理作为打造核心竞争力的重要组成部分，以管理促生存，向管理要效益。

三、强化人才和团队建设——应对危机的基础

在人力资本成为企业竞争优势资源的知识经济时代，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，激励的作用在企业遇到发展危机时会更加明显地体现出来。

在企业遇到危机时，往往会面临着人才流失的严重问题，而人才流失在危机发生前就已经存在，离职的多为高级技术人员。单位领导层要对这一问题进行认真反思。通过调查发现，离职人员在很大程度上认为自己的才能得不到很好的发挥，在企业中得不到应有的尊重，导致工作积极性不强，自我价值得不到很好的实现。其实这一问题已经存在很长时间，技术人员的报酬和其创造的价值并没有直接的关系，在企业股改后的很长一段时间，企业生产形势较好，但技术人员没有得到应有的重视。这直接导致技术人员工作积极性低落，最终也使得企业产品技术进步缓慢，并在危机冲击下不可避免地陷入激烈的同质竞争局面。在发现问题后，企业应采取大量的对策挽留人才，并充分调动人才的积极性。比如在企业中创造重视人才的氛围，提出“尊重知识，尊重人才，尊重创新，尊重劳动”的口号，并决定在全公司实行岗位工资、日常创新奖励工资、项目工资、新产品利润提成奖励工资，以及股权奖励相结合的复合式、开放式薪酬分配制度。同时集中有限资金有针对性地开展多层面、多形式的员工培训工作。这些方案很大程度上调动了技术人员的积极性和创造性，为企业技术升级创新工作的开展打下了坚实基础。

基于教育迅猛的发展，我国中小国有企业整体上并不存在人才缺乏的问题，关键在于如何采取切实有效的策略充分调动员工的积极性。面对金融危机的冲击，在企业的艰难时刻，裁员是企业普遍的选择，但对于核心员工则应区别对待，这些人是为企业创造价值、实现企业更好发展的主力军。中小企业要逐步建立合理的激励性薪酬体系，完善绩效管理制度，开展有针对性的培训，为员工在企业更好发展创造条件。

企业能依靠技术人才实现创新并成功摆脱危机，还有一个不可忽视的因素——团队。能在短时间将一个项目研制成功，和整个科研小组的团队力量是分不开的，在应对危机时，团队的建设显得更为重要。在危机冲击下，企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，单靠个人力量很难采取切实有效的行动对策渡过难关，而依靠团队则可以发挥集体的力量更好地解决错综复杂的问题。同时企业领导层还要发挥影响力，保证团队沟通的有效性。成功的团队会帮助企业渡过难关，实现企业健康发展，产生积极影响。

四、联合共赢——改善中小企业发展环境的战略举措

竞争与联合是市场经济条件下的两个轮子，中小国有企业既要学会竞争，也要学会联合。在企业发展困难时期会发现行业产品同质竞争明显，在危机的冲击下，彼此之间的竞争加剧，在技术水平以及产品成本差不多的情况下，彼此的恶性竞争只会让企业进入价格战怪圈，从而陷入困境。别的企业降价自己不降价，则自身企业难以生存。价格战开打对于行业来说都是不利的，但不开展价格战，而选择较积极的竞争方式对此阶段的企业而言也不现实。

为了打破这种不利的局面，应选择联合共赢的道路，实施联合共赢的平台就是行业协会。借助行业协会的力量以及政府的协调，最终成功避免整个行业陷入价格战，较好地维护了整个地区行业的利益，也为企业自身摆脱困境创造了条件。除了避免价格战以外，行业协会还较好地将整个行业组织起来，协调原材料的采购以及部分销售业务，形成了“抱团过冬”的态势，有效地减轻了危机的冲击。联合共赢可以分为并购式联合，这是一种强弱企业间的联合；还有在企业自愿基础上的强强联合或弱弱联合以及诸多强弱企业间组成的团体联合。公司依靠行业协会组织的联合就是属于这种由诸多实力并不等同的企业基于共同度过危机需要而临时构成的相对松散的团体联合。

从企业价值链上来看，还可以将联合分成横向联合和纵向联合。采取联合的方式参与竞争，能获得更大的竞争优势，达到降低同质竞争，实现优势互补，降低生产成本的目的。同时，由于危机的冲击，我国出口环境也变得严峻起来，中小国有企业联合起来可以发挥集体的力量，更好地应对各种贸易壁垒。在目前市场竞争激烈的情况下，中小国有企业应当学会联合，增强抵御市场风险的力量，但不论是何种联合，都应当以诚信为基础、以法律为准绳，共同努力，实现共赢。

五、结语

财务战略贯穿企业管理整个过程，中小国有企业在成长过程中难免遇到各种危机，而在危机中生存的关键就是采取正确的应对策略，企业可以从多方面提升核心竞争力：锻造核心竞争力——应对危机的关键，实施精细化管——创造效益的有效途径，强化人才和团队建设——应对危机的基础，联合共赢——改善中小企业发展环境的战略举措。