企业业财融合实践及优化对策研究

2021-11-25杨素素

经营者 2021年12期

杨素素

（温州日正铭实业有限公司，浙江温州 325000）

一、引言

随着我国深度融入全球化竞争市场，我国企业的发展舞台早已不局限于国内市场。参与国际市场竞争的企业要想在更加复杂的国际市场上增强竞争力，就要提高财务管理效率。财务管理不仅仅是进行预算管控监督，还应当深入业务运营的前段，参与业务全流程，通过现代信息技术加强财务数据分析，为业务战略决策提供更多的数据支撑，全面推动企业价值的提升。但现阶段我国大部分企业的财务管理与业务融合的程度不够，两者相互割裂的情况十分普遍，无法全面提升我国企业在国际市场上的竞争力。

本文基于上述背景，对企业业财融合的相关理论进行学习，结合当前企业在业财融合中遇到的问题，为解决存在的问题提出措施。

二、业财融合相关理论概述

（一）业财融合概念界定

在业财融合理念刚刚提出时，被认为可以通过信息技术手段改进企业的业务开展流程，将业务流程与财务管理流程相结合，促进企业管理效率的提高。很多专家学者也对业财融合的概念进行了整合研究，认为业财融合需要财务管理深入融合业务运营，二者协同推动企业价值的创造和提升。

在研究大量文献后，笔者认为业财融合是企业财务管理和业务运营一体化运作的过程，有效的业财融合管理模式能够增强企业的竞争实力，优化企业的组织架构和运用模式，借助现代信息技术手段，实现业务流程与财务管理的有效衔接和密切配合，共同推动企业价值的提升。

（二）业财融合的必要性

近年来，世界经济形势存在越来越多的不确定性因素和风险因素，国际贸易摩擦频繁，贸易保护主义等逆全球化经济行为盛行，2020年新冠肺炎疫情的暴发也给世界经济发展带来了重创。虽然我国经济凭借党的强大领导力从疫情中恢复过来，但经济增速因全球经济的影响有所放缓。在这样的国际国内经济背景下，企业经营决策面临更多的风险和考验，加强内部管理，把控一线财务成本，是企业迫切需求。

三、企业在业财融合过程中存在的问题

（一）财务职能转型缓慢

在国家财务部门的全面推广下，很多企业开始实施业财融合管理模式，进行业财融合的初步探索。但企业的整体参与度较低、层次较浅，很多企业内部的业务部门和财务部门之间还存在明显的界限。从参与人数来看，很多企业参与业财融合的财务人员占比不到20%。从参与程度来看，据被调查的企业反映，参与的财务人员仅仅是在部分业务模式改革创新过程中提供了财务数据支持，业务模式的执行和反馈仍然由业务管理人员进行，财务人员参与少、程度低。从分工来看，业务的制定和执行仍然由业务部门人员进行，财务管理人员还是执行财务数据的核算和上报，相互之间的沟通仍然存在较大的壁垒。而传统业务管理与财务管理相互割裂的局面只会带来信息传递的断层，导致企业决策的片面性。

（二）业务流程管理效率低

在调查过程中发现很多企业在业务数据处理、财务数据处理的流程上都存在管理效率低的问题。一是业务数据处理。很多企业现阶段仍然采用线下审批纸质合同、现金款项支付等模式，这导致相关权限的管理人员由于各种原因离开岗位后，应有的审批程序无法正常进行。在信息化审批程序逐渐引入普及后，部分企业开始引入审批运营管理系统，实现了部分审批流程的线上无纸化，对于企业业务办理效率的提升有所帮助，但该运营管理系统的功能范围较窄，主要集中在审批合同方面，而对于相关客户信息、供应商信息、市场信息等数据信息的采集相关功能仍有欠缺。二是财务数据的处理。企业实施会计电算化已经有较长的历史，但处理流程还存在较多问题，不同的财务软件对于账务科目的设置不统一，难以形成对比、汇总的财务数据，集团内部的子公司之间没有形成财务信息传递机制，总部在收到各个子公司的财务数据后需要人工录入，数据系统的效率低下。

（三）全面预算的指导作用不够

实行全面预算管理，将企业的预决算与企业的财务税收等数据管理相结合，通过有效控制企业的成本资金来降低企业的管理费用。全面预算管理是企业实现业财融合的重要方式和内容。但根据全面预算管理实施的情况，一些企业已经初步构建起全面预算管理体系，但预算管理的内容局限于预算方案的制定和执行，并且在预算的实际执行过程中与预期存在较大的偏差，经常需要根据实际执行情况对预算进行大幅的调整，很多企业的财务人员反映企业业务部门在执行预算方案时以市场因素为由偏离预算预期，制定的财务预算方案对于业务开展的指导性较弱，导致企业的资金链衔接无法达到预期效果，资金紧张与资金闲置情况往往交替发生，使企业的资金使用成本增加。

四、企业推动业财融合的对策

（一）调整企业的组织架构

优化财务管理模式，必然要随着市场环境和行业竞争的变动进行内部管理结构的动态调整，以高效的内部管理效率应对外部激烈的竞争。现代企业经营管理模式下，企业的内部运营需要财务管理功能不局限于会计核算这些基础业务，还需要财务管理能够起到业务支持、决策支撑的作用，因此传统财务管理模式下的内部组织结构难以满足现阶段财务管理的需要。为实现业财融合，企业应当构建扁平化的组织结构，设置共享财务中心、业务财务中心、战略财务中心，通过财务管理提升企业整体管理效率，将财务管理彻底融入企业的各个业务部门中去，参与到业务运营的全过程中，并且获取、传递各项财务数据信息，保障财务数据的真实性、可靠性。通过财务管理在业务实施事前、事中的跟踪测算，对项目的成本效益、盈利空间等进行总体调度管理。

（二）实施业务流程再造

业财融合对企业财务会计实现一体化发展提出了新的要求，需要企业实施业务流程的再造，将实现客户需求作为主要目标，充分利用现代信息技术手段来优化现阶段的业务流程。当前，实施业务流程再造需要满足业务相关信息的自动化采集、共享和实时监控，为经营提供战略决策支持。企业需要搭建业务管理信息系统，主要分三个阶段来实现业务财务的高效融合管理。第一阶段，利用现代管理技术和信息技术来构建业务管理信息系统，实现业务信息的收集、分析全自动化。第二阶段，构建财务管理信息系统，实现财务管理各个模块功能的全面化和精细化，一方面能够提高财务信息传递效率，另一方面能够有效降低企业的会计核算成本，提升企业信息的完整度和可靠度。第三阶段，企业将财务管理系统与业务流程信息系统进行对接，实现财务信息与业务信息共通共享，使业务管理过程中的客户信息、合同信息、市场信息和财务管理过程中的财务数据实现融通。在充分利用大数据、区块链等信息技术的前提下，不断完善和优化财务系统和业务系统。

（三）成立财务共享服务中心

构建财务共享服务中心是企业实施财务管理转型的重要开始，是业财融合的必要基础。现代市场上，信息的传播速度越来越快，企业要想抓住市场机遇，必须加快信息获取速度，提高决策效率。建设财务共享服务中心，能够实现财务会计核算的标准化、流程化，有效减少财务管理人员在重复冗杂工作中耗费的时间和精力，将财务管理人员的精力集中于财务数据集中处理、业财融合改革。构建财务共享服务中心需要结合企业自身的经营情况，对财务工作进行分类整理，从中分离出可以实施标准化操作的业务，利用财务共享服务中心处理这部分事务，实现企业银行账户管理、资金收支、发票报销、会计核算、会计报表生成等基本功能的一体化。建设财务共享服务中心，能够实现资金、投融资、存货等统一管理，例如，存货管理的账目数据可以和仓储部门、发运部门的数据进行对接核对，保障存货的变动能够得到实时监控和反馈，核清存货发生大幅波动的原因和真实情况，提高管理层的决策效率。