海洋石油区域仓储配送中心设立优化研究

范德良

（中海石油〔中国〕有限公司天津分公司，天津 300452）

一、海洋石油企业仓储配送模式存在的问题

（一）海洋石油企业区域仓储配送现状

海洋石油集团公司的油气生产开发业务分布海内外，与之相应的仓储配送业务也遍布全世界。在国内，目前的仓储配送基地包括塘沽基地、北港基地、龙口基地、舟山基地、惠州基地、湛江基地、海南码头基地等。7个整装仓储配送基地占集团总仓储资源的近七成，分布于渤海、南海东部、南海西部和东海四大片区，由于业务关联度较高，主要服务上游板块和专业服务公司，中下游板块业务相对独立，分布较为广泛，仓储资源通常布局在其厂区范围内，布局相对分散。在海外，海洋石油集团公司仓储资源分布在10余个国家，整体跨度大，分布零散。

在配送方式上，不同板块之间也有所区别。上游板块以仓库到码头配送为主，少量的海上设施间与仓库间的配送为辅，配送模式主要是第三方配送；专业服务类公司与上游板块的配送特点一致，生产类公司主要是厂区内满足生产需要的配送，配送模式主要是自营及第三方配送相结合；以厂区仓库到建造场地或车间为主，也包括仓库到码头的配送，配送模式主要是自营配送；下游公司以厂区仓库到现场的厂区内短途配送为主，配送模式主要是自营配送。以上只考虑陆地配送的情况，上游板块和专业公司还涉及码头和海上设施之间的船舶运输配送。

（二）现有仓储配送模式存在的问题

第一，当前海洋石油集团公司各板块、单位之间独立运作的模式未能发挥仓储物流的区域性优势。

第二，物资共享力度有限，通用物资品类由各板块和单位自行采购、自行储备和自行使用，未能在集团公司层面进行统筹管控，导致通用品类物资重复储备。

第三，仓储配送资源利用不充分，海洋石油仓储地理位置主要沿海分布，位置相对集中，但目前各单位的仓储和配送资源均单独管理，存在仓储资源利用不充分的情况。

第四，仓储配送管理缺乏统筹，自营、关联单位总包、第三方物流管理模式并行，资源零散使用、物资多点出库；等车、压车、甩货等现象时有发生，场内物流路径没有科学的规划，仓储配送作业计划性差，造成物流成本居高不下。

二、影响因素分析

（一）仓储管理方面

第一，仓储资源缺乏监控机制，仓库分布点多、范围广，分为公司自有、关联单位和第三方租赁等多种模式，无法清晰统计资源信息，无法实时监控和统计数据。

第二，各板块、单位自行规划仓库分布，仓储资源未全面共享，缺乏统筹管理，导致各单位间重复规划库房而闲置仓储资源。

第三，仓储管理水平参差不齐，部分单位仓库缺少科学规划，设施设备老旧落后，无法实现库容分析，资源利用率低。

（二）物流配送方面

第一，物流配送缺乏规划，各单位只负责本单位物流配送需求，未与其他板块、单位资源共享，调度员未能有效规划运输安排，装载率低，运输线路不合理。

第二，物流配送数据无法获取，各单位物流成本统计口径及科目不一致，无法获取成本信息，缺乏监控手段，物流配送时效不高，部分物资长期处于在途状态无法根治。

第三，物流配送调度方式落后，通过传统方式追踪反馈物流信息，信息处理工作量大，人员疏忽造成信息处理不及时的情况时有发生。

三、区域仓储配送中心的规划原则

海洋石油上游板块、专业公司仓储布局主要分布于沿海的四大片区，具备明显的区域特性，具备良好的整合基础。海洋石油应积极重视仓储配送环节的作用，从多个角度着手，结合公司实际发展情况拓展物资联储共备，完善配送环节，优化资源调配，努力实现仓储配送一体化，不断降低物流配送成本提升公司整体经济效益，助力公司可持续发展。

（一）内外部资源融合原则

以海洋石油物流产业链为基础，与外部第三方合作伙伴开展协作，不断丰富和完善仓储物流生态体系，建设智能的仓配一体化基础设施，通过持续的资源整合、优势互补、模式创新等方式，增强协同作战能力，提升仓配效率和效益。

海洋石油内部单位产业融合，可以以上游板块企业与服务板块产业链为基础，整合仓储配送资源，优化业务流程，实现公司整体效益最大化。同时，与社会物流资源进行整合，与第三方物流企业的仓储和运力资源优势互补，促进资源融合，提高仓储配送效率。与物资供应商融合，通过与供应商围绕海洋石油区域仓储配送中心建库，通过开展寄存寄售、VMI、危险品的车船直取等业务协作模式实现零库存管理，降低仓储配送成本。

（二）全流程整合原则

对海洋石油集团进行集中资源配置和运作管理，规避资源重复设置和浪费，将物流、运输、仓储、配送、信息等环节进行有效整合，产生规模效益，优化运作成本。

仓储方面的主要措施：一是全面推进各板块进行仓储空间布局优化，提升单体库房的空间利用率；二是推进仓储资源的共享，资源集约化管理，提升整体资源利用率；三是建立跨法人的协同机制，推进业务整合，促进仓储资源共享；四是完善仓储管理的专业化标准，提高仓储可视化、自动化、智能化程度，提升海洋石油整体仓储配送水平。

配送方面的主要措施：一是通过信息共享、运力共享简化配送流程，缩短业务处理时间，最快速地满足业务需要，提高业务运营效率，降低运作成本；二是通过智能硬件、大数据、物联网等智能化技术和手段，提高物流系统分析决策和自动执行，提高自动化智能化水平；三是全面梳理配送资源，整合多种配送模式，进行统一协调调配，提升整体配送效率，降低配送成本。

四、全要素标准化原则

推进仓储配送规划、运营管理、信息化建设的标准化管理，规范仓配业务，促进仓配精细化运作，提高整体管理水平，降低管理成本，实现海洋石头集团仓、配、物、人的标准化运营。

第一，规划方案标准化。基于业务需求及仓储配送资源现状，树立区域中心选址及仓库建设标准。

第二，仓库定置标准化。对区域仓储配送中心设施、存储空间等进行规划，包括仓库空间规划、通道规划、储存规划、货架规划、设备规划、物资包装规划，形成仓库定置标准。

第三，业务流程标准化。规范仓储配送作业操作流程，如物资出入库流程、盘点流程、物资上下架流程、配货流程、发运流程等核心业务流程标准化。

五、区域仓储配送中心的实现路径

根据海洋石油的业务特点，以海洋石油上游板块和专业公司仓储配送资源为基础，结合海洋石油仓储配送产业链特点，通过打破区域内板块之间、法人之间的管理壁垒，全面共享仓储配送资源，合理规划仓库布局，充分整合配送需求，实现集团公司的仓储和配送资源共享。

随着仓储配送业务向生态协作、集约管理、标准运作的方向发展，海洋石油传统的信息化系统已不能满足需求多点响应、数据动态跟踪、效果实施反馈的仓储配送业务需求，加快信息化建设升级势在必行。利用新型导航定位技术、物联网等技术，实现仓库内部全区域可视、物资库存信息可视、业务流程全程可追踪、物流配送过程可控可视，打通仓储配送业务环节的壁垒，实现“仓—配—物”的端到端全程可视的仓储配送智能管理模式。

利用个别基地较成熟的管理优势，试点建设区域仓储配送中心，选取通用、高频品类在区域内规划建设中央仓，承接区域中心仓仓储配送及管理职能，科学规划仓库布局，改造现有基础设施并完善配套信息化手段，打造仓储配送一体化标杆。以通用物资为品类，整合各上下游板块需求，由集团授权某一单位、某一板块对某些品类进行统一采购、统一仓储、统一配送，从而简化物资流通的流程，实现区域物资深度共享，仓储资源全面整合，建立起跨板块、跨法人单位的区域仓储配送中心，此过程中物权归属于授权单位。

六、结语

海洋石油要过打破区域内法人之间的管理壁垒，建立仓储、配送、物资一体化共享的管理体制，规范配送管理，统筹和优化配送资源，推动仓储资源和配送资源的共享，优化物流配送网络，建立起行业或集团总部性质的区域仓储配送中心网络，统一调度、集中配送，降低管控和安全风险，促进降本增效，推动仓储配送管理工作高质量发展，为公司在激烈的竞争环境之下获得发展优势。