集团财务公司流动性管理研究

王原静

（湖北交投集团财务有限公司，湖北 武汉 430000）

一、引言

财务公司作为我国大型企业集团结构转型和加快产融结合的产物，以资金集中管理和提高集团整体融资效率为目标，推进企业集团更好更快地发展。财务公司经过20多年的发展，依次经历了初创期的疯狂增长、整治期的停滞不前以及整治后的再增长三个阶段。

当前熟知的上海国际财务公司被迫清盘，中国有色金属工业和华诚财务公司被撤销，中新、珠海珠光等财务公司的重组，都是流动性风险失控引起的，这些实践案例也逐渐证明了财务公司流动性风险对集团整体资金安全有着重大影响。

二、集团财务公司流动性风险概述

众所周知，流动性风险是多数金融机构面临的大难题之一，众多金融机构的瞬间倒闭都与流动性风险相关。例如2013年6月末，国内银行面临着流动性紧张的危险，主要是因为市场回购利率大幅冲高。再往前的年份中，2008年突然爆发的国际金融危机也使得众多大型金融机构丧失了市场融资能力，资金链出现严重问题，最终遭遇迅速破产的命运，如北岩银行、贝尔斯登、雷曼兄弟等。这些案例都足以证明流动性风险管理的重要作用［1］。

对于集团财务公司来说，与商业银行之间最大的差异就在于财务公司的资金来源一方面是母公司的注册资金，另一方面是成员单位的内部资金。因为财务公司只可以依靠成员单位之间的存款制度执行资金调控，所以经常会出现资金融资渠道单一、融资渠道少，而且无法通过变现资产的方式筹集大量资金的问题。如果财务公司经营不善，引发经济危机，严重时会直接波及整个集团公司的财务状况。有少数财务公司确实出现过这样重大的危机，面临着被清盘局势，所以流动性风险不可忽视。可以说，流动性风险是财务公司信用风险、市场风险、操作风险等的整合影响，也是各种风险的最终体现方式。

三、集团财务公司流动性管理存在的问题

（一）流动性管理与经营目标之间存在矛盾

很多集团企业成立财务公司的时间较短，对财务公司的定位停留在利润中心层面，仅将报表上的财务指标作为考核依据，且利润逐年提升。在实际工作中，财务公司的资金受集团及子公司货币资金的规模限制，不会逐年提升，一旦财务公司承担较大的经营压力，势必导致财务公司扩大信贷规模，而信贷规模的扩大必然反向影响财务公司资金的流动性［2］。

（二）内部职责分工不明确

1.部门间权责混乱。如集团财务公司计划财务部与资金管理部门之间权责混乱，两部门同时对资金头寸和流动性管理进行风险监测，使得有些事情重复做，有些事情没有人做，造成流动性风险管理效率低下，同时也浪费了人力资源。

2.流动性管理缺乏考核机制。财务公司仅把计划财务部作为应对突发流动性风险事件的责任部门，且没有明确其他部门的具体职责。日常工作中，计划财务部作为资金管理部门，负责汇总业务部门提供的信贷业务计划、资金支付计划、投资业务计划，并得出结论。当业务部门提供的计划偏离度较高时，计划财务部得出的结论将存在重大偏差，进而使得流动性风险大幅提升［3］。

（三）对流动性风险缺少预判

1.动态管理不足。计划财务部往往在月底收集业务部门的次月计划，用于流动性风险指标测算，但这只是一个静态数据，仅能反映次月末的各项指标，无法监控月中公司各种资金详情，也无法及时发现公司月中资金流动性问题。

2.信息系统建设不完善。信息系统中缺少流动性监测模块或流动性监测模块中未设置相关监测指标，流动性管理缺乏信息系统技术支撑，无法准确预判财务流动性风险，所以也无法对此作出合理规划并加以预防。

（四）管理人员经验不足

财务公司人员大多来自集团公司总部，对金融机构流动性管理经验不足，对子公司的资金使用情况比较陌生，一旦发生集中支付或政策变动，极有可能引发集团财务公司的流动性风险［4］。

四、集团财务公司流动性管理问题

（一）财务公司对自身的定位不明确

一旦将财务公司定位为利润中心，考核指标设置过高，财务公司将以自身利益最大化为目标，进而违背集团利益最大化和让利成员公司的原则，同时对财务公司流动性造成负面影响。而无论如何设置财务公司的考核指标，其经营产生的收入和支出等科目只能在合并报表中全部抵消，一味追求财务公司利润对集团利益最大化并无实际意义。

还有一部分原因是财务公司在流动性风险管理过程中经常会受到集团公司的过度干涉，因为财务公司的管理人员会听取集团公司管理层的意见，所以会在一些决策上偏向于集团管理层的意见。出现这些现象的原因是多数财务公司股权都比较集中，使得法人并不能充分发挥管理职能，几乎只存在于形式上。例如集团公司可能为了某一个重点业务活动，要求财务公司为其提供针对性的贷款，可能超出预期最大贷款范围，所以这项业务活动最终的经营后果都会由财务公司承担，增加了财务公司的流动性风险，使财务公司流动性风险和集团公司之间存在恶性循环，不利于后期经营发展。

（二）制度建设和执行不到位

财务公司制度建设和执行不到位主要表现在以下几个方面：一是流动性风险虽然纳入了财务公司全面风险管理体系，但公司并未在日常经营管理中融入流动性风险管理意识；二是财务公司在流动性风险管理体系、各部门岗位职责、指标设置、日常监测、应急预案等方面的制定及管理上存在部分缺陷；三是由于制度没有明确相应的考核机制或考核机制没有执行到位，导致公司各部门对流动性管理不够重视，整体流动性管理意识无法达成统一。从这些角度看，财务公司流动性管理难以高效完成［5］。

（三）流动性管理机制不完善

一是未根据集团各成员公司特殊业态提前预判成员公司的资金使用量，未对成员公司资金变动情况进行有效分析；二是未按等级设置科学有效的流动性管理、监测指标；三是信息化建设程度不够。大部分集团企业对财务公司的信息系统建设都采用技术外包方式，在一定程度上限制了系统软件的更新。流动性管理重要监测指标仅通过人工计算，流动性风险相关指标未能在信息系统中动态实时反映更多相关信息。

（四）缺乏专业的流动性管理人才

集团财务公司流动性管理效率的高低与相关工作人员专业能力水平的高低密切相关。对于管理人员来说，除了要具备财务专业技能外，还要掌握集团内部各业务板块的经营方式和资金使用规律、金融机构相关业务、法律法规等方面的知识，才能够更好地站在全局考虑问题，从而综合各种情况作出准确判断。财务公司部分人员来自集团财务部，拥有较强的财务专业技能，但在资金流动性管理方面的经验不足；部分人员来自金融机构，对集团及其子公司的经营情况和资金使用规律还不熟悉。因此，当财务公司面临流动性风险问题时，财务人员并不能及时采取有效措施，提出相应的解决对策。

五、完善集团财务公司流动性管理的建议

（一）明确财务公司定位，增强财务公司的独立性

加强与集团沟通，转变集团将财务公司作为利润中心的观念，采取多元化贡献度的计算方式深化对财务公司贡献度的考核。如资金集中度、为全集团节约的信贷成本、向成员公司让利的存款利息、投资业务利息收入、结算服务优质与否等，都应合并纳入财务公司贡献度考核范围。

虽然财务公司隶属于集团公司的一部分，但财务公司在实际风险管理方面必须有一定的独立性，以此保证财务风险防范的有效性，要尽可能减少集团公司对财务公司的主观干涉。保证财务公司的独立性，还要在一定程度上加强法人治理的作用。

（二）加强制度建设和执行

1.制度建设方面。高级管理层应与各部门负责人深入交流，对财务公司流动性管理作出整体规划，以便更好地建立健全流动性管理制度。一是结合日常工作实际制定简洁、严谨、可操作性强的流动性管理制度，制度中应明确管控要求和操作流程；二是为保证制度的严肃性，制度中应明确相关业务经办人、审批人对应的管理权限，在授权范围内开展业务活动，同时，应明确相关人员对应的法律责任和经济责任，避免玩忽职守和徇私舞弊的现象发生；三是制度签发应通过各部门传签，避免互不通气的情况发生，同时保证制度之间不发生冲突或遗漏。

2.制度执行方面。制度的有效执行，取决于两个方面：一是思想是否重视、措施是否有力，财务公司应定期组织标准化制度知识考试，将考试结果与新员工转正、级别晋升、岗位竞聘挂钩；二是监督是否到位、责任是否落实，应严格按制度执行奖惩，责任落实到人，不搞特殊化，让制度要求得以真正贯彻落实，实实在在提高财务公司流动性管理水平［6］。

（三）完善流动性风险管理机制

1.加强财务公司资金计划管理。财务公司的资金来源主要为自有资金、拆借资金、吸收存款等，其中吸收存款来源全部为成员企业，从理论上来讲有对存款进行精细化管理的条件。通过加强与集团成员企业（特别是集团总部）的沟通与交流、运用信息系统等手段对成员企业的资金使用计划进行定期申报管理，提前了解大额资金流动，尽早进行资金的头寸安排，这样既可以最大化利用资金，也可以防止流动性风险的发生。同时，定期对成员企业资金使用计划申报的准确性进行考核与反馈，以此提高资金使用计划整体的质量。

2.完善流动性风险预警机制。一是要根据日常监测指标、压力情景参数指标或其他特殊情况等不同情形设置不同的流动性预警等级及预警颜色。使用者可以根据预警颜色区别流动性风险管理危急程度，并及时作出应对；二是要加快信息化建设进程，以确保风险预警指标在信息系统中能够实时反映。通过信息系统代替繁杂的人工计算和跟踪，为管理人员实时提供数据支撑。使用流动性风险预警机制是多数财务公司都会使用的方式，作为日常监督管理的重要手段，每月对资本的流动性情况、充分性指标等进行监测、预估，具体的流动性比例按照每周进行估算，任何情况下都要保证财务公司流动性比例不得低于25%，资本充足率不得低于15%。如果超过这个标准，要及时预警相关工作人员，寻找原因并作出改进措施。

3.健全流动性风险应急机制。一是要确定各部门应急措施责任分工，包括董事会、公司高管层、流动性风险管理委员会、公司相关职能部门的具体应急措施；二是要不定期开展应急演练。应急演练是财务公司采取应急管理措施的重点内容之一，公司以可能出现的流动性危机为具体案例，让参与演练的相关工作人员根据实际情况、专业技能、应急预案流程、自身经验等作出准确判断，对假设的情况进行详细分析，并采取有效的应急处置方法。已知的应急处置方法有自我救助、同业求助、人民银行求助等。自我救助的方法有资金归集、票据再贴现、调整资产组合、控制贷款投放、提前收回贷款、出售固定资产、要求股东增补资本金等；同业求助的方法有同业存款、同业拆借、债券回购、票据回购等；人民银行求助的方法有申请再贷款、再贴现、动用法定存款准备金等。应急演练可以不断增强企业内部员工对流动性风险的管理和预防意识，逐渐提升员工面对紧急事件的灵活应变能力，提升应急演练执行效率。

（四）培养流动性管理人才

财务公司必须以良好发展为目的挑选、任用具有丰富专业知识的人才，提高流动性风险管理人员的素质。可以借鉴其他优秀集团财务公司人员的经验，定期对财务公司流动性管理人员进行专业知识培训和考核。也可以邀请外部财务公司流动性管理方面的专家定期举办座谈会，与员工共同探讨流动性管理方面的实例，增强员工流动性管理方面的责任意识，丰富员工的实战经验。只有增强公司全体人员的流动性风险意识，才能在流动性风险管理中做到游刃有余。

六、结语

长期以来，流动性管理一直是财务公司资金管理的关键内容，也是资金管理的重难点，加强集团财务公司流动性管理已然是当前财务公司的重要业务活动之一。作为集团下属的金融板块子公司，实现集团利益最大化、提高集团资金使用效率、保证公司资金安全是财务公司必须做好的基本工作。所以，集团财务公司要逐渐提升内部资金管理水平，更好地为集团作出贡献。从行业角度看，流动性风险与企业集团行业性质、发展水平、经营周期等息息相关，由于其资金来源性质及业务需求不同，文章提出的建议并不完全适合于其他财务公司，仅供参考。