国企战略人力资源管理体系如何建设

2021-11-24李辉

经营者 2021年16期

李辉

（中国石油辽河油田消防支队，辽宁盘锦 124010）

国有企业是国民经济发展的重要支撑，具有强大的资源优势，但在知识经济时代，国有企业也暴露出一些现实性问题。人才竞争优势不明显，主要集中于结构性供求不平衡这一层面，要么因为国企转型后，原来的技术不能适应新的发展形势而造成员工冗余；要么因为年龄原因，老员工无法适应新技术，而能够切实掌握、运用新技术的人少之又少，又或者是技术的应用对年龄有所要求，需要青年人，却因老龄化问题出现人员结构性供需矛盾。

一、国企战略人力资源管理体系的建设价值

人力资源管理体系（Human resource management system）从本质上讲属于企业发展战略的重要组成部分［1］，该体系是实现可持续发展的基础，以劳动关系、就业关系为基础，在劳动性供给周期理念（倒U形）的基础上，把握总就业量的波动情况，从宏观经济学角度，追求人力资源规划、人员供给、培训发展、绩效考核的效益最大化。通过体制机制的建立和优化，提升人才吸引力，致力于员工技能的开发，深化企业竞争优势，调整人才结构。从人力资源管理的基本内涵可以得知，人始终是生产经营活动中的活跃性因素，人资规划具有战略性意义，强有力的体制机制改革，可以培养新时期的创新型人才，实现人才驱动目标，发展特色现代企业制度，最终提升其在市场经济中的抗风险能力。

二、国企战略人力资源管理体系建设存在的问题

为了探究国企战略人力资源管理体系建立中存在的现实性问题，笔者以S市3家国有企业（分别为煤炭企业、石油企业、制造业）为调查对象，从人才结构、工作状态、人员组成、人才发挥、绩效考核等多方面进行深入调查，发现一些问题。

（一）人力资源配置不合理

笔者发现国企中人力资源配置不合理，首先体现在人才队伍结构不合理这一层面，主要是创新人才（石油勘探、煤炭开采、新能源等技术的使用者）匮乏，企业基本以底层劳动者为主，优秀学科带头人不足，专业技术人员占比低，人才结构呈现金字塔形，即一层（底层）为劳动力型员工，以体能工作为主；二层（中间层）为组织人员和管理人员，具有一定的岗位职能，一般从事管理与分配工作；三层（顶层）为技能型人才，具备一定的创新能力，但是顶层类人员数量少，内在创新驱动力不够。其次是年龄结构不合理，一般呈“↗”形［2］，即年轻人员（35岁以下）最少，中年群体（36～50岁）数量次之，即将步入退休年龄的员工（50岁以上）数量最为庞大。从创新发展角度来讲，35～40岁才是科技、科研人才的黄金周期，由此可见，国有企业当前亟须调整人力资源结构。

（二）创新力不足

人力资源配置不合理，创新型人才的占比低，直接导致国企科创能力不足。产生这一问题的原因并不是劳动供需问题，事实上，在国有企业供给侧改革之后，国企创新型人才队伍已经逐渐向年轻化过渡，但是在转型后，逐渐引发了结构性供求不平衡的问题，企业大量引进新技术、新能源、新设备，但是未能形成与创新资源相配套的服务机制和管理机制。比如对于一些新能源技术，50岁以上的群体具有一定的经验优势，并且愿意尝试学习并应用新技术，但是受到年龄限制，多数管理者不会将此类群体作为新技术的先行者；35岁以下的年轻群体学习能力强，接受速度快，但是自身工作经验不丰富，甚至很多理论知识都不了解，让其作为应用新技术的主力军，无异于拔苗助长。因此，只能将工作重点放在中年群体，但是由于此类员工基数大，转型之后必然会面临人员冗余的情况，并出现新一轮的劳动力问题。

（三）转型升级缓慢

国有企业人力资源管理体系转型升级缓慢主要是由于薪酬设计不尽合理，仍然存在平均主义思想，不能正确反映员工价值。在市场经济环境下，国企面临的生产和经营危机逐渐增多，要想适应发展新要求，就必须强化内部激励机制，但是笔者研究后发现国企工作目标和任务较为简单，管理总体设计不清晰，员工容易消极懈怠，绩效和薪酬之间缺少一定的联系，这不可避免地会导致优秀员工流失。在该种情形下，国企转型升级的内在动力不足，难以实现优化和升级，低工资制度不能及时吸引和留住人才，公平性兼顾原则无法体现，因此在今后的工作中应该重视潜质人才扎根工作，优化薪酬体系改革，焕发企业内部活力。

三、国企战略人力资源管理体系的构建策略

（一）聚焦人力资源配置提升竞争力

要想实现人力资源管理体系的优化，必须重视制度体系的竞争力，强化战略引领，提升人工成本投入产出率，调整高层次岗位资源，最终提高劳动生产率［3］。首先应在制度安排上做好“减法”和“加法”的统筹兼顾，提升薪酬福利水准，将人力资源配置纳入国有企业战略性改革体系之中，持续提高员工能力素质，优化人力资源结构。其次在我国经济发展新常态背景下，要做好选人用人机制改革，人员调整必须以国有企业改革方向为基础，兼顾“差异化薪酬”和“市场化薪酬”这两个方面，加强人才培养体系建设，完善人力资源梯队建设，在“管理培训+公共培训+专业化培训”的基础上，探索个性化培训，重点培养复合型人才，提升创新人才和应用人才的占比。针对不同层级岗位，构建数量充足的人才梯队，制定各业务板块间的轮岗制度，优化管理工作流程，践行劳模精神，改善组织体系，合理应用人才评价机制，满足企业的用人需求，在必要时设计职工个人成长方案，让高素质人才充分发挥自身潜力，最终提升国企竞争力。

（二）聚焦价值增值提升创新力

奖励激励是人力资源管理的主要特点之一，要想实现企业的发展价值目标，就要优化人力资源管理体系，必须重视人才价值的增值，将创新作为发展的第一资源，启用各类优秀年轻人才，健全人才引进方式。在“校园招聘+境内招聘”的基础上，融入“联合培养（校企合作）+境外招聘+自主培养+海外培养”等多元化手段，耕耘好人才成长的沃土，开展必要的激励机制，引入全面薪酬理念，提高创新型人才的待遇，提升个人能力，深入推进交流合作。组织在职员工积极参加国内外学术会议，参加国际交流，掌握本专业的最新理论，培养战略思维，不断提高创新技术能力，拓展科技人员的知识领域，依托技术人才团队，结合现有生产单位实际需要，发挥团队的集成优势。加速企业炼油化工、勘探开发、绿色循环技术的普及和应用，加大荣誉表彰力度，强化职业道德教育，充分挖掘员工最大潜能，实现价值增值考核指标的更新迭代，充实干部力量，实现年轻人员和老员工之间的补充和对接，最终提升国企创新能力，实现产业经营的价值增值。

（三）聚焦转型升级提升影响力

人力资源战略的转型升级，必须要精准找到制度升级的突破点，确保人力资源管理效能的提升，尤其要加大专业工具的研发力度，将信息技术、数据技术作为人力资源体系建设的推动者。建设改革示范区，积极引进研究型、科技型、创新型硬软件设备，提升人资改革的战略影响力，提升国企品牌价值，创建科学的业绩考核机制，激发企业内部活力，学习企业内部人资管理经验，提升核心岗位的吸引力，宣传新型科技人才典型，增强专家岗位荣誉感，支持人才建功立业，优化人才成长环境，完善劳动者权益保护机制，利用分红激励等手段，与“放管服”改革制度相结合，拓宽人才供应链。打造业务板块，结合当前用工需求，提升共享服务中心的资源统筹能力，聚焦问题，做好制度体系的刚性约束，梳理识别国有企业人资体制的敏感点，破解改革发展难题，遵循大国工匠的成长规律，推动制度体系的完善。从制度、设备、管理层、组织、企业文化等方面，推动国企人资体系的转型升级。