企业在衰退阶段的组织行为分析——以某环保工程公司为例

曲颂

（惠生〔中国〕投资有限公司，上海 201210）

我国的工程项目管理行业自20世纪八九十年代起步，随着中国发展成为世界第二大经济体，工程管理行业也得到了长足的发展。项目管理的价值被市场认识、认可，涌现出诸多优秀的工程管理企业，大量的工程管理专业化人才得到培养、成长。同时，随着科学技术的快速发展，互联网、大数据、人工智能等技术在工程企业中也得到了广泛应用，信息鸿沟被填平，工程项目管理的门槛也日益降低，行业竞争日益加剧。随着新兴企业不断登上舞台，也有大量工程管理企业亮起了衰退的红灯。

企业有着自身的成长、衰亡规律。一般来说，企业会经历初创、发展、成熟、衰退四个阶段。本文从组织行为的观察视角切入，重点对处于衰退期的企业的种种表现进行分析。组织行为学是研究个体、群体和结构对组织中行为影响的一门学科，探讨组织中人的心理与行为规律，目的是提高组织绩效，影响组织的发展。也许企业的衰退不可避免，但通过有益的思考和研究，可以延缓企业的衰退，甚至通过持续努力，可以使走下坡路的企业焕发新生。

因为工作的关系，笔者接触了部分国内工程管理公司，目睹了其从创业到辉煌又经历挣扎的过程。以环保行业A公司为例，从20年前的30人发展到如今的3000人，从300万销售额发展到今天的80亿销售额，A公司当之无愧是同行中领先的民营工程公司，顺利完成了多个开创性的项目，创造了多个行业第一。但是近几年，行业竞争加剧，公司遭遇了经营危机，毛利率急剧下降，连续亏损，出现了衰退的征兆。A公司也尝试通过空降CEO以及进行组织变革、业务变革的方式，开拓新领域，并且到目前为止，仍在努力地改善中。

本文主要从价值观、战略选择、经营决策、企业变革四个方面进行观察和思考，指出哪些不当或错误的组织行为会将企业带进衰退的通道。

一、价值观，组织的魂

一个企业或个人的成功，归根到底是价值观的成功。价值观代表着基本的信念，是一种特定的行为模式或存在方式，它决定着人们对事物的评价和行为选择。很多民营企业的发展，得益于中国40多年的改革开放以及参与全球化产业分工的大背景下，加之自身的努力和运气，有的企业获得了爆发式的发展壮大。这个过程也是中国法制和市场经济不断完善的过程，难免存在一些灰色操作地带，但部分企业抱着“抄近路、走捷径”的投机心理，奉行营销至上，蔑视诚信、规则和客观规律，并因此变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，所以发展肯定不会长久。

今天，全球宏观经济环境、国内的政治经济环境都已发生了深刻的变化，如果还是死守着以前的“关键成功因素”、守旧僵化的价值观就会阻碍客观和理性，从而直接影响态度和行为。A公司就曾经出现过“我们没有错，是市场错了的”论断。

这种在组织中常见的现象叫作“成功路径依赖”，就是说未来的行为（包括个体和组织）在很大程度上依赖于过去的成功。如果说使命和价值观是企业的基业长青之道，那不合时宜的、封闭狭隘的价值观就是阻碍企业生存和再次发展的致命绊脚石，而更可怕的是对绊脚石视而不见。很多企业之所以能获得成功，其实运气的功劳比较大，但是如果不能正确认识运气在成功中起到的作用，过分夸大优点和能力，那就离衰退不远了。

二、战略选择，盲目扩张

大胆的商业构想能够为企业带来超常规的发展，但是没有经过实践检验或漠视客观事实的做法，会让企业吃尽苦头。如果不尊重基本的商业逻辑和事实数据分析，单凭主观直觉制定战略，很可能会一败涂地。

很多公司失败，不是因为缺少机会，而是因为机会太多。企业在获取初步成功之后，会萌生强烈的扩张欲望，认为自己做什么都会自然而然地成功。在这种想当然的扩张战略下，若因期望值过高而业绩没能达标，就会产生强烈的负面效应，如打击员工的积极性、摧毁企业文化和价值体系的完整性，会造成企业的衰退，甚至给企业带来危险。

盲目扩张战略带来的恶果之一就是关键岗位的人才流失越来越严重。官僚风气日益盛行，破坏了积极主动的工作氛围，破坏了员工的自觉性和责任感。员工关心的是“甩锅免责”，而不是任务完成与否，更不会主动承担责任。

三、经营决策，组织文化

企业在面临衰退需要作出决策的时候，对于不利信息关注的往往不是自身是否存在问题，而是将好消息过度放大，将坏消息大事化小甚至直接忽略。企业领导者不愿意为错误负责任，而是将责任推到别人身上；不是客观地面对企业所面临的困难，而是主观修饰、“P图”；高高在上脱离群众，如A公司在降本增效的活动中，减薪、裁员的重点对象是中基层员工，同时高管并未作出表率，从自身减薪做起，因此愈发脱离实际和群众，直至失去员工的信任。

我们不能确保所有的员工都对自身工作环境持正面看法。因此，为了提高工作效率，需要分析员工是如何感知工作的。在组织内部主要负面表现为：员工故意隐瞒负面信息，担心管理者了解到真实情况后惩罚自己；管理者一言堂，不听取其他人的客观意见，导致没有人认真思考问题，会议决策敷衍了事；团队成员遇到错误和失败，就把责任归咎于外部因素或者别人身上，甚至决策者也把责任推到别人身上，而不是客观公正地解决企业所面临的问题。

管理者必须具有诚信精神，能够与下属员工建立起信任关系，这一直是受尊敬的领导必备的品质。时代的确定性和稳定性不断变化，因此组织员工更依赖个人关系指导行动，而人际关系的质量在很大程度上取决于信任的程度，高度的信任可以代替官僚体系的层级制度，更好地展现工作期望和工作关系。

组织文化的另一个重要维度与招聘标准有关。聘用与组织价值观不相符的员工，会令这些员工缺乏工作动力，甚至对组织和工作产生不满。因此，员工必须明确自己应该做什么和不应该做什么，知道什么才是正确的做事方法。优秀的员工必须能够承担责任，对工作的目标结果负责，而不仅仅是完成本职工作。

四、变革，变与不变

处于衰退期的企业大多数会积极谋变，以期改变被动的局面，使企业重回正轨，甚至重返上升通道。不幸的是，大多在衰退阶段发起的变革皆以失败告终。各式各样的变革涉及企业经营的方方面面，包括各种新的价值观、新的愿景、新的企业文化、新的战略、新的收购方案（或是出售）、新的CEO等等，如果某一个变革没有奏效，就会马不停蹄地开启下一个。

如此变革，给企业带来的是动荡以及无休止的折腾。以A公司“空降兵”为例，公司在四年内更换了两任CEO，希望找到救世主，带领公司重整旗鼓，但事实上外来的CEO更容易把事情搞砸。有研究表明，在带领企业从优秀走向卓越的CEO中，有九成以上来自企业内部。与此对照的是，三分之二从外部空降的CEO都没有实现让公司再次腾飞。

此方面组织内部的主要负面表现为：把希望寄托在不置可否的战略上，采用新科技、进入新市场、开拓新业务，大张旗鼓改革，最后草草收场；面对困境时采取孤注一掷的做法，使企业陷入更危险的境地；频繁进行重组，但每次失败都会消耗企业的物力财力，流动性恶化，企业的选择也越来越少。

那么处于衰退阶段的企业，是否需要变革？答案是肯定的，但是需要知道为什么这样做，什么时候需要坚守，什么时候应该应时而变。如果刻意地为变革而变革，那就会和不思变革的企业一样，无法逃脱衰退的困局。变革不是简单寻找复苏的捷径，而是要持续不断地帮助企业积累复苏的动能。变的是根据商业环境、技术进步变化而不断优化的产品、服务，从而更好地为客户创造价值。不变的是企业的初心、使命和价值观，如沃尔玛所坚持的“让中等收入民众能够享用原属于富人的商品”，这些就是企业历次变革中的根基。

五、结语

企业的衰退并不是由一个因素引起的，而是各种决策、经营行为日积月累的结果。这些决策和行为在企业各种机制的相互作用下互相牵绊，难以厘清。一旦企业陷入衰退的境地，想要扭转就很难了。但也并不是没有重生之道，如果能够洞悉企业进入衰退阶段的种种表现，就能尽早发出预警，扭转不利局面。企业的衰退，主要是创始人和高级管理层造成的，企业的复苏之道同样掌握在这些人手中。