ECP模式发包下的项目成本控制探析

陈艳芳

中车株洲电力机车有限公司 湖南株洲 412001

在建筑项目EPC总承包模式之下，工程造成本制受到许多因素的影响，要想使项目成本控制合理有效，不仅要科学运用正确的成本管理方法，而且要熟悉成本管理过程中的要点以及影响因素，帮助该工程实现预期的成本控制目标。

1 EPC工程总承包模式及成本控制概述

EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程总承包模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在这种模式下，承包商要负责工程项目的进度、费用、质量、安全等具体施工工作，并保证在合同约定时间完成工程[1]。

EPC工程总承包模式相比于传统的承包模式，具有以下优点：业主把工程的设计、采购、施工等整个工程的工作托付给工程总承包商，由承包商负责组织实施具体工作，如此，业主只需要对整个项目的目标进行管理和控制，业主得到极大的解放，总承包商能运用其公司及团队先进、丰富、系统的管理经验为业主和自身创造更多的效益，更能发挥主观能动性和创造性，提高设计效率，缩短工期，提高了工作效率。对于业主来说，由于采用的是总价合同，费用固定，除特殊情况外，业主基本上不用再支付及追加项目费用，项目要求的价格和工期具有更大保证。

成本控制（CostControl）是指企业设定工程成本管理目标后，指派管理人员，根据公司和合同的约定，在其职责范围内，采取合理的方法和措施，对企业存在或潜在的影响目标因素进行调整控制，挖掘团队和公司内部潜力，发现薄弱环节，解决潜在风险，降低工程成本，结合范围控制、进度控制、质量控制，从而加强成本控制的要素。成本控制对于参与建设的参与者都是十分有利的，实现了共赢的局面，可以促进企业改善经营管理，全面提高企业管理者素质，营造企业良好形象，使企业面对激烈的市场竞争可以生存下来，并得以扩大规模[2]。

2 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

2.1 未完成主体角色转换

当下EPC总承包实践过程主要有设计单位总承包、施工单位总承包、联合体总承包这三种承包方式。当前，部分大型施工单位或设计单位都没有对EPC功能的工程总承包公司进行良好的改造，无法实现设计和施工两者平衡融合，忽视了工程成本管理的重点工作，给工程施工开展带来了不利的影响。

2.2 项目管理人员缺乏经济观念

对于一个项目的承包单位而言，是需要单位内部全体人员共同奋斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。对于单位内部每个岗位和部门的人员而言，应该有着良好的经济观念，这样才能为企业带来最大的经济效益。企业多数岗位的人员都有着较为明确的责任分工，但是每个人之间都缺少相关的合作。对于技术部门的工作人员而言，由于没有考虑设计方案的经济性而只关注可行性较高的方案，为了确保工程的质量合格而忽视了资金的管理，就会为企业的资金运转带来一定的负担。通常，高质量的施工材料都会伴随着较昂贵的价格，如果材料采购部门只重视材料质量的高低，却没有研究材料价格的变化规律，就会在提高材料利用率的同时增加了资金的投入。因此，项目负责人要提高全体管理人员的经济意识，这样才能提高工程项目资金投入的管理效率[3]。

2.3 成本管理大多流于形式

对于项目成本的管理工作而言，其管理的内容包括成本控制体系的构建、成本控制制度的制定、台账的建立、会计信息系统的建立、会计核算、信息反馈意见成本督察等多方面的内容，这就给成本管理工作人员带来了一定的管理难度。因此，项目负责人建立良好的成本管理体系能够有效提高成本管理的效率。目前，部分项目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理过程中管理人员行为散漫、管理不规范的现象，无法有效发挥管理工作的全部优势，还会为企业带来一定的经济损失。

3 EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法

3.1 设计阶段

对于EPC总承包模式下设计阶段的成本管理方法而言，项目负责人可以使用限额设计的控制方法。限额设计的定义是项目负责人按照工程开展前设计好的预算和任务来对设计时花费的资金进行有效控制。良好的限额设计能够促使工程的总资金投入不超过规定的范围。此外，限额设计的依据标准是相关人员的可行性研究报告和投资估算初步设计，并要配合施工的设计图纸来对成本进行良好的概算和控制。只有项目负责人在施工开展前期对投资的额度范围进行限制，并在确保项目能够符合设计使用要求的前提上，对不合理的资金投入进行整改，才能保证总成本投入不超过设计的投资成本。同时，管理人员要将限额设计的工作重点转移到分解投资和控制工程量方面上，只有将限额设计的标准和原则进行科学完善，并研究先进的概算预算资料和经验，同时还要在设计时对涉及资金投入方面进行严格的控制，这样才能达到良好的投资成本控制效果。

3.2 采购阶段

3.2.1 集中采购

对于部分基础建设工程而言，由于其建设规模较大且涉及的专业领域较广泛，那么施工过程中所需要的材料种类就会存在较大的差异性。同时，项目所需要的沥青、煤油、钢板等材料是极其容易受到市场价格变化影响的。因此，项目的负责人要对工程进行全方位的考虑，在施工开展前，负责人要制定良好的采购战略，只有在经过采购部门良好的考察且在审批之后才能开展材料的选购工作。此外，负责人还可以选用集中采购的模式来对施工过程中所需要的材料和设备进行统一的购买。材料采购人员要深入研究材料市场价格变化的规律，确保能够在价格最低时购入数量充足的材料和设备，才能使得施工项目开展时不会出现材料和设备短缺的现象，确保施工的工程在规定的时间内完成。

3.2.2 完善货物采购管理

在项目的材料和设备采购时进行的管理工作就是项目的总承包方通过招标、询价、直接采购等方式来选择供应商，这样才能对项目建设过程中所需要的材料和设备的采购资金进行有效的管理。项目的采购人员要了解近期材料价格的变化规律，确保能够选择出质量较高且价格较低的材料，这样才能为企业带来最大的经济效益。此外，对于货物采购管理工作而言，不仅要确保材料和设备的质量满足施工的要求，还不能在施工过程中产生材料或设备短缺的现象，因此，材料采购人员可以通过以下几个方面来采取有效的措施：第一，采购人员要严格参考制定好的采购计划书，深入研究施工的流程和特点，正确把握好材料的采购数量和采购时间，这样才不会出现材料资源浪费的现象。第二，采购人员在开展采购工作时要对不同商家给出的材料价格进行对比，对比的内容包括材料的质量、材料的价格、购买的优惠及运输的成本，从源头上控制好材料的资金投入。第三，采购人员可以就近选择材料供应商，如果材料的供应商在施工区域范围附近，那么就可以节省大量的材料运输费用。此外，采购人员还要时刻关注材料市场的价格变化趋势，并对材料的信息进行有效的研究和分析，尽量能够打开一条新的材料供应渠道。

3.2.3 施工阶段

项目负责人要对施工阶段的资金投入进行实时的监控并做好审计工作。对于EPC工程建设阶段而言，良好的审计工作能够有效地控制工程造价，项目负责人可以从事前、事中和事后审计这三个方面来强化审计工作中的管理状况，提高EPC项目的成本管理水平。对于EPC工程建设过程而言，项目负责人要将各部门之间进行整合，协调有序地开展工作。对于项目的总承包部门而言，要对施工计划开展管理工作，负责人要在实际状况的基础上，制定合理可行的施工方案。因为不确定因素而导致施工计划改变，不同部门之间要相互协商，对原有的计划进行改善，提高施工工作开展过程中成本投入的控制效率。相关管理人员要按照前期签订的合同内容来对设计方案的变更进行有效处理，提高核算管理的效率。对于EPC项目的财务部和计划部而言，要及时进行沟通与合作，确保内部存在一个和睦的工作环境，对施工计划进行完善，提升施工进度。同时，项目负责人要安排专门的管理人员对EPC项目实施的过程进行实时监控，确保施工进度、质量和成本的投入都符合前期的设计要求。

4 结语

经济社会的快速发展为当下各个行业领域带来了广阔的发展空间。对于工程项目管理而言，只有改革传统的业主自主管理模式并逐渐向EPC总承包管理模式转型，才能跟上时代发展的潮流。EPC总承包管理模式相比于传统的自主管理模式而言，对工程的管理变得更加全面和有效，同时，EPC管理模式被广泛运用到电力、水利工程、铁路建设等多个专业性较强的领域当中，并被各行业的专业人员持续的关注和创新。