企业集团资金一体化管理模式探讨

2021-11-24程宏卫

大众投资指南 2021年27期

程宏卫

（中国医疗器械有限公司，湖北武汉 430074）

国药器械经过近10年的快速网络纵深发展，已成长为一家拥有50多家二级子公司，260多家单体公司的集团化企业，其子、孙公司遍布全国，集团整体规模、组织结构及专业线条、业务模式等不断发生变化。在现有环境背景下，企业以业务为导向的投入和产出边际效益明显递减，快速扩张带来的管理问题也逐渐凸显，公司持续健康发展迫切需要从以业务投入为导向，转向以抓运营管理和业务投入并重为导向。国药器械区域资金一体化的试点是推动运营管理提升的一个有力抓手，助力集团实现高质量发展。

国药器械试点湖北区域资金一体化共享服务中心，将分散的、重复的资金基本业务，从各子公司抽离出来，集中到省级平台资金一体化共享服务中心进行统一处理，并通过互联网络为分布在不同地区的湖北各子公司提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为各子公司良性健康发展提供资金管理方面支持。

一、企业集团资金一体化管理模式概述

企业集团的资金管理模式经历了不同发展阶段，从管理主体来看一般可分为下面四种不同模式。

（一）传统资金管理模式

资金管理工作主要由各级法体公司单独进行管理，每家公司单独设立会计出纳人员。传统资金管理模式优点是会计出纳和业务联系紧密，沟通便捷顺畅，但因该种管理模式效率低下，资金成本高，越来越难以适应组织层级复杂的集团化企业。

（二）资金结算中心模式

企业集团内部设立的专门用来负责资金往来结算业务的机构，通常设立于财务部门内部，主要服务于集团公司总部及下属分子公司，具有结算功能、资金融通功能、监督功能，和扩大信用功能等，可以实现资金集中管理，提高资金使用效率，在集团企业中得到较为广泛应用。

（三）企业集团财务公司

区别于资金结算中心模式，财务公司作为独立法人，参与市场化运营，为企业集团内各公司提供资金管理服务，包括筹融资等金融服务，具有金融公司属性。财务公司有较高准入门槛，目前仅有少数特大型企业集团采取该种资金管理模式。

（四）资金一体化管理模式

兴起于20世纪80年代，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，借助信息化手段，将不同法律实体的会计业务进行集中化处理，有效减少了财务人员数量，极大提高了财务工作效率和质量，作为一种新型的现代化财务管理模式，在许多跨国公司和国内大型企业集团中得到广泛应用。

二、企业集团实施资金一体化目标

企业集团实施资金一体化管控，可以有效整合企业集团内各公司资金资源，充分发挥企业集团规模效应和协同效应。国药器械湖北公司借助信息化手段，将湖北省内10多家三级公司资金业务统一到省级平台进行集中处理，重新构建灵活、科学的资金管理体系，明确资金审批职责权限，加强内外部监督，确保公司资金安全，促使资金在集团内快速流动，有效降低资金成本，提升财务管理水平和增强企业核心竞争力。

（一）确保资金运行安全

国药器械湖北公司建立资金一体化共享服务中心，针对大额预付款项进行规范化的审核，减少不同单体公司在资金运营中对风险认知的差异，降低预付的潜在风险。针对各单体公司运营资金的计划和实际余缺，实时统筹分配资金，保持资金流动安全，减少各单体公司直接对外借贷资金的信用风险。各单体公司可集中优势资源进行业务拓展，减少人员接触资金，降低人员资金舞弊风险。资金一体化管理后，便于根据资金管控要求和方向，科学设置审批关键控制点，通过加强关键控制点审核，降低资金违规使用风险。集中管理后更便于内外部对资金使用进行监督，防范资金风险。

（二）提高资金效率，降低资金使用成本

国药器械湖北公司实行资金区域一体化管理，无须每家单体公司单独设立出纳人员，极大精简了出纳人员数量，节省了用人成本。资金实行一体化管理后，可以实现数据标准化和流程标准化，显著地提高了员工的工作效率。省级平台公司对下属子公司资金进行统筹调配，促进闲散资金在集团内合理流动，解决经营中面临的资金周转或短缺问题，提高使用效率，降低了对外融资规模和对外筹资成本。省级平台公司统一对外进行筹资谈判，统一进行借贷，具有规模优势，可获取更加优惠贷款利率，降低资金使用成本。

（三）优化资本结构

国药器械湖北公司经过近几年快速发展，下属子公司已超过10个，无论是省级公司还是下属子公司，资金需求紧张，资产负债率普遍较高，资金来源主要依靠银行借款，审批手续繁杂，且资金使用成本较高。通过区域资金一体化管理后，能够充分调动集团内部资金资源，科学调度资金头寸，减少单体公司债务融资规模，降低资产负债率，优化资本结构。

（四）促进财务管理水平提高

国药器械湖北公司的下属子公司多是通过合资共建方式设立，各公司资金管理水平参差不齐，通过资金一体化管理后，建立统一资金管理制度，要求所有子公司采用相同的标准化的资金管控作业流程，并通过IT系统进行固化，将原有的资金管理人员从繁杂的重复性的日常工作中解放出来，从而有更多时间进行集中培训学习，不断提高财务专业技能，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务数据支持，促进核心业务发展。

三、企业集团实施资金一体化管控影响因素

国药器械湖北公司试行资金一体化，恰逢国药器械集团在大力推进区域一体化工作，分步骤实施湖北公司资金一体化工作，可以获得国药器械集团前瞻性的政策指导，技术实施团队的强有力支持。促使国药器械湖北公司实施资金一体化管控模式的主要因素包括：

（一）企业集团整体发展战略为资金一体化指明方向

国药器械作为国药集团医疗器械板块战略发展承载者，致力于构建高度专业化的医疗器械全产业链平台，成为医疗器械行业发展引领者和产业生态组织者。为此，国药器械“十四五”战略规划将以高质量发展为核心，进行全产业链布局，构建一体化营销模式，建立数字化供应链体系，形成区域一体化管理形态。强化认识和理念的认同化、一致化，加强流程和管控的标准化、规范化建设。

（二）企业经营管理模式影响资金一体化模式选择

国药器械经过近10年的快速发展，下属各级子公司已达260多家，成为管理层级众多的集团化企业，作为混合所有制改革试点央企，国药器械逐步构建了以全面预算管控为基础的经营管理体系，下属很多公司业务具有相似性，并不断有新并购公司加入企业集团，迫切需要建立统一、规范化的运作体系。资金一体化管控模式，作为企业管理的有机组成部分，契合了企业发展实际和需求。

（三）信息化管理水平是资金一体化的基础保证

企业集团资金一体化管理，需要有强大的信息系统作为后盾，利用ERP系统和其他信息技术，跨越地理位置障碍，为集团内企业提供内容广泛的、持续的财务管理服务。国药器械通过梳理财务管理流程，逐步搭建了协同财务管理信息系统。引入资金管理系统（CBS），建设费控管理平台、搭建智能税控平台，以预算导向为起点设计预算管理模型，引入商旅系统，集成打通JDE与OA系统，来实现重点系统建设，提升已有信息系统功能，实现核心系统集成。

（四）企业资金需求促使资金一体化尽早实施

国药器械主营业务目前还主要以流通服务为主，主要客户对象为医院，回款周期长，加之目前仍处于区域网络下沉阶段，不断有新并购业务发生，产生大量资金需求。资金一体化的实施，可以利用集团内闲散资金，减少对外融资规模。资金的迫切需求，促使资金一体化工作尽早实施。

四、企业集团资金一体化管控实施路径

（一）充分调研了解各子公司资金管理需求

各公司出纳负责梳理所属公司所有银行账户，了解每个银行账户CBS状态，将未纳入CBS的银行账户要求限期完成纳入，因特殊原因无法纳入的，经国药器械湖北公司本部审批同意后，仅保留少量账户余额以满足日常经营需要。收集各子公司有关资金管理方面特殊需求，汇总后经多轮讨论，选择实施方案。各公司出纳提供三个月的银行流水电子清单，合理设定资金上划下拨临界点，当账户余额触碰临界点时，自动进行资金上划或下拨调剂。

（二）优化资金支付OA线上审批流程

国药器械湖北公司下属所有子公司全部启用资金支付OA线上审批流程。根据各公司组织结构和管理要求，合理设置审批节点，各公司需要使用资金时，在OA中走资金支付申请，流程审批完成后，统一进行资金支付，并自动完成会计凭证生成。

（三）多种方式进行试点验证

为保证资金一体化顺利推进，减少实施后未知问题对业务影响，优选一家三级公司作为试点企业，要求试点公司的所有资金往来在CBS系统中完成，并不断总结试点期间出现的各类问题，进行优化解决。模拟不同场景下的资金收付情形，进行穿行测试，确保日常的所有业务形态都能正常运行。

（四）全省正式推广实施

经过试点公司3个月试用，及多场景模拟测试确认后，完成湖北所有子公司OA线上审批流程优化，进行操作培训、考核，要求所有子公司均纳入CBS系统进行款项支付，将国药器械湖北公司的所有子公司全部纳入资金区域一体化进行管理。

五、企业集团资金一体化管理模式存在问题及风险

企业集团资金一体化管理，虽然能够有效提高资金效率，降低资金使用成本，但在实施过程中，仍面临一些问题需要解决。

（一）审批流程不明确

资金一体化管理，需要有统一审批流程，需要对原有审批流程进行再造。不同公司原有审批流程各异，统一的审批流程，难以满足差异化管理需求。新旧流程衔接时，由于新旧流程差异较大，会出现运行不协调等问题，导致审批流程趋于形式，因新流程的应变力不足而无法及时对变化进行修正或调整。

（二）严重依赖信息技术支撑

企业集团资金一体化管理，严重依赖信息技术支撑，企业需要指派专人负责财务共享中心的信息管理，系统日常维护成本高，加之信息化技术更迭较快，企业需根据业务发展实际不断进行更新升级，整体信息化投入较大。一体化管理后的数据安全至关重要，企业需要投入大量资金确保信息系统的稳定性，保证数据传输、存储安全。

（三）财务人员专业胜任能力

企业集团资金一体化管理，改变了原有财务人员特别是出纳的工作模式，客观要求财务人员进行重新定位，对专业胜任能力要求更高。负责资金一体化的财务人员需加强对资金管控体系、风险控制、内部审计等方面了解，有效提升整体风险防控能力，保障资金安全。

（四）税务风险

企业集团资金一体化管理，会涉及集团内企业之间相互资金拆借情况，对于拆借资金利息，是否符合关联企业资金占用利率要求，是否需要纳入增值税应税范畴，及利息支出能否合法合规计入成本，在所得税前扣除等面临一定税务风险。

六、企业集团资金一体化管理的改进措施

针对企业集团资金一体化实施过程中存在的问题和风险，需通过健全资金管控制度体系、优化资金审批流程、完善资金监管措施、加强信息化建设及提高财务人员专业水平等方面进行改进：

（一）健全资金一体化管控制度体系

资金一体化的有效运行需要有健全的制度体系作为理论支撑。通过充分调研集团内不同企业的资金管控需求，结合企业集团实际状况和管理要求，建立健全资金一体化管控制度体系和流程，明确各管理层级职责和权限，做到责任明确，流程清晰。

（二）优化资金一体化审批流程

资金一体化实施后，所有资金相关业务流程需要通过线上进行审批，结合企业集团资金管理要求，科学设置审批节点，既要精简资金支付审批流程，又需满足关键控制节点审批要求，不断优化管控审批流程设计，提高资金管控标准化和规范化水平。

（三）完善资金一体化监管措施

资金一体化管控实施后，可以大量减少接触资金人员，降低资金舞弊风险。但资金作为风险高发区，一体化集中管理后，如果缺少必要的内外部监管，仍会存在管理漏洞，容易滋生问题，故必须将资金管控纳入内、外部监督体系，构建全方位、多维度的资金风险防控体系，通过不定期审计、相互稽核、财务检查等方式，提升资金风险管控水平，保障资金安全。