物业管理企业成本管控的现状与对策

刘渊

（幸福基业物业服务有限公司，湖北 武汉 430416）

一、引言

随着市场经济的不断发展，物业管理行业进入了快速发展时期。全国第二次经济普查数据显示，物业管理行业产值在GDP（国内生产总值）中占很大的比例，已经形成了一个巨大且极具发展前景的市场。虽然市场广阔，但是企业竞争非常激烈。如何进一步做大市场、在市场上拥有一席之地、提升企业价值、提高企业核心竞争力、规范内部管理、控制成本，值得物业管理企业思考。

二、物业管理企业加强成本管控的意义

物业管理是服务产业的主力军，物业管理行业的主要理念就是以服务换取价值，其主要运营方式是通过有效的组织经营管理整个过程。运营管理的成功与否取决于价值创造的高低，而最后的经营利润则为衡量企业生存价值的重要标准。对于利润创造而言，成本管控尤为重要，加强成本管控可以提高核心竞争力，提高管理水平，同时成本管控能力也是物业管理企业生存的必备条件。因此，如何加强成本管控、降低与之相关的服务成本，是物业管理企业亟须思考的问题。

三、物业管理企业成本管控的现状

物业管理企业属于服务行业，但又不同于其他服务行业，其成本管理结构复杂、点多面广、分散性较强，再加上物业管理企业之间竞争激烈，所以成本管控对微利生存的物业管理企业尤为重要。虽然目前很多物业管理企业提出了精细化成本管理理念，在成本管控上取得了一定的成效，但还存在诸多不足之处。

（一）成本管控滞后，前介深度不够

物业管理成本包括物业管理企业在实际运营管理中发生的各项成本费用，如人工费用、各项物耗、公共设施设备的日常运行及维修成本等。物业管理企业成本管理的重点往往是项目接管后相关成本的控制，忽略了物业成本管理的本质源于物业本身的特点，如物业规模、配套设计、客户群体等，前期介入管控力度及深度不够。

物业管理企业在前期介入过程中更关注一些功能配置性问题，而忽略了各项隐性工程的合理性设置及验收标准管理，例如小区配套设施的安全性、小区入口的开口设置及业主收房入住后的生活便利需求等问题。如果前期介入深度不够、考虑不够周全，后期的成本管理就会存在极大的隐患。例如没有站在业主角度考虑配套设施设置，后期的物业改造成本和维护管理成本增加。

（二）成本管控过于片面，忽略了外部因素

由于物业行业为服务型行业，现在的物业管理企业实施成本管理，一般的做法就是裁减人员，控制人工费用，减少各项开支。这样的做法没有考虑成本价值理念，不适应现代市场经济的发展以及行业的需求，也限制了自身的长足发展。一味降低成本，忽略外部因素，忽略服务品质及业主需求，没有将三者有机结合起来，违背了物业服务的理念。

（三）成本管控手段单一，作业模式转变滞后

对于成本管控，大多数物业管理企业只知道节省开支、控制费用，却不知道其他方式也能起到降低成本的作用。一味强调通过自我费用管控控制成本，不仅不能实现根本意义上的降本增效，有时候还会影响服务品质，威胁到物业管理企业的生存发展。科技在进步，很多人工作业现在都能靠机械完成，物业管理企业可以通过转换作业模式来提高效率，降低成本。

（四）业财融合度不高，成本监控不到位

业财一体化是当下最热门的管理理念，要求实现业务财务的融合。而当下的财务人员缺乏相关的业务知识培训，对业务的深入度和介入度不够，领导层也没有认识到要在业务管理过程中遵循财务理念和流程。大部分财务人员对业务的认知和管控仅仅停留在费用报销层面，往往只对部门和相关业务实施监控和成本管理，忽略了成本管控应该贯穿业务管理的全过程，对业务整个流程的关注度和介入度不够，不能很好地在管理流程中植入经营和财务内控理念，有时候甚至会因为介入度不够增加内部管理成本，徒增资金风险，导致成本监控不到位。

（五）员工的成本管控意识薄弱

大多数企业领导的管理意识不强，导致企业的整体成本管控氛围不好。员工错误地认为成本管控是财务人员或者管理人员应该关注的问题，企业成本管控是财务人员及管理人员的职责。实际上，成本管控要从一个个基层员工做起，从一件件小事入手。而大多数员工不明白什么是成本管控，什么是经济效益，也没有兴趣思考成本管控与自身的关系，成本管控意识薄弱，导致成本白白耗费。不能组织全员参与成本管控，成本管控就无法达到预期效果。

四、物业管理企业加强成本管控的对策

（一）在设计施工阶段进行前介管理，事先进行成本预测

物业管理企业应该在开发商设计施工阶段进行前期介入，从后期物业运维管理及目标群体的角度考虑问题，针对可能存在的安全隐患及后期可能带来不便的系统设置提出合理的建议，及早发现和解决问题，避免出现设计及施工的疏漏导致后期的管理及运维成本增加，减少前介不够造成的管理效能的浪费和隐性改造成本。

物业管理企业在接管工作之前，需事先对物业的特点进行充分的研究与判断，预先制定一套物业运营管理方案。在此基础之上，还要与开发商进行充分的沟通，合理划分成本责任，对相关成本进行合理的分类及预测，并对后期实际的物业运维管理进行规划，对相关成本进行控制。

（二）区分成本管理种类，合理管控成本支出

成本分为增值作业成本和非增值作业成本，增值作业成本是指能增加客户价值而发生的成本，不能增加客户价值而发生的成本为非增值作业成本。增值作业成本包括绿化、保洁、安全巡视等作业成本，而维修返工成本、投诉处理成本等则属于非增值作业成本。

对于增值作业成本不能一味削减，一方面需考虑客户需求，在不影响服务品质的前提下适当进行管控，另一方面需运用增量收入大于增量成本的管控思维进行管控。对于非增值成本，则需要从多方面考虑，进行事先控制，在过程中加强管理，多聘用高能效的人员，加强事前作业培训，避免出错、返工，减少因投诉而产生的不必要成本。

（三）部分业务外包，扩大机械化作业范围

物业管理企业可以将部分基础业务（如保洁、绿化）外包给一些专业性更强、服务更高效的供应商。这一方面可以使物业管理企业获得更多的专业资源和技术优势，更好地体现现场品质，将自我管理优势用在擅长的地方，集中管理力量，减少管理成本；另一方面可以减少外包业务自有人员的数量，从而降低用工风险，避免因劳资纠纷、工伤等而产生人工成本。

物业管理企业还可以将传统的人工作业转为部分或者全面机械化作业，提高工作效率，统一工作标准。这一方面可以保证现场业务品质，另一方面可以减少用工风险、降低相关业务成本。

（四）加强业财融合，全方位管控成本

业务流程和财务流程融合是一个成功企业的必经之路，特别是对物业管理企业而言，只有品质、经营“双一流”，才能达到真正的一流，只有真正做到业财融合，才能使经营理念、成本管控理念、成本价值理念渗透到业务的方方面面。

要做到业财融合，首先要让经营者认可并运用此理念。在培训中，要对财务人员加强业务知识培训，使财务人员更深入地了解业务的实质和运行流程，使其在实际业务的运行过程中站在分公司整体业务的角度提出合理的建议，运用更多的财务手段，如全面预算管理，规划指引业务的发展，合理监督，控制成本。

（五）增强全员成本管控意识

首先，企业领导要认识到成本管控的重要性，树立全员成本管控的企业管理理念，并从自己的一言一行出发，践行成本管控理念，强调成本管控的重要性。通过培训使员工了解成本的含义、来源、构成以及对其进行管控的意义和必要性，对员工不断开展成本管控意识方面的教育。

成本来源于基础业务，基础业务的最终经营结果又体现在组织的绩效运用中，要向员工宣贯组织的成本理念，并将员工的绩效与企业的绩效进行捆绑，使每个员工明白企业的命运与自己的命运紧密相连。还要加强成本管理在绩效考核中的运用，使员工意识到企业落实成本管控的决心，从而增强成本管理意识，真正实现全员成本管控。

五、结语

由于行业快速发展，社会对物业管理企业管理能力的要求越来越高，企业要想生存，就要增强核心竞争力，扩大利润空间。传统的成本管理理念及手段已不能满足物业管理企业长足发展的要求，其要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，就要提前筹谋深思，运用现代管理理念和成本管控手段，使企业立于不败之地，持续良性发展。