企业推行全面预算管理存在的问题及对策探讨

张欣

（北京利丰雅高长城印刷有限公司，北京 101111）

我国社会现代化发展水平的不断提升以及社会经济实力的不断增强，虽然为企业全面发展带来了新的生机，但同时也导致企业承受的发展压力逐渐增加。为了在竞争激烈的市场实现长久发展，企业需要不断强化自身管理能力，提升自身核心竞争力，有效满足企业的发展需求。在企业发展过程中，全面预算管理发挥了不可替代的作用，是一种可行性和有效性极强的管控工具，能够为企业战略发展目标和经营目标的实现提供保障，增强企业内部管控能力。因此，企业应加强和完善全面预算管理，为实现企业战略目标保驾护航。

一、企业全面预算管理概述

（一）企业全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业根据设定的战略目标，对未来一定时期内的经营活动、投资活动、财务活动及其结果进行全面的预测和筹划，科学、合理地配置企业各项资源，监督和控制执行过程，并对执行情况进行分析、评价和考核，以有效协调企业各项工作，改善企业经营现状，最终实现战略目标的一系列管理活动。全面预算管理要求企业全员参与，涵盖企业所有经济活动和环节，对经济活动的管理流程进行事前、事中和事后跟踪。

（二）企业全面预算管理的重要性

全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式，是企业战略实施的有效工具。企业战略往往是宏观的、抽象的，全面预算可以将战略目标具体落实为长期目标和短期目标，并与战略目标保持一致。预算管理为下属公司及部门明确了具体可行的目标，同时制定了必须遵守的行为规范。实行全面预算管理可以降低企业的经营风险和财务风险；可以有效加强企业各项管理工作，实时监控企业日常经济活动；可以为分、子公司和部门绩效考核提供比较基础和比较对象。因此，要实现企业短期目标和长期战略目标，必须强化全面预算管理。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算目标与企业战略、经营目标脱节

全面预算目标偏离企业战略目标、战略规划和经营目标。全面预算编制仅从企业拥有的资源出发，仅考虑如何利用这些资源，偏离了战略规划和经营目标。一些企业只注重短期效益，忽视了长期目标，部分企业经营管理者为了追求任期业绩，仅考虑当下利益，制定的管理措施和规划甚至影响到企业长期发展。

（二）预算组织体系不健全、预算编制方式方法不科学

1.全面预算管理组织体系不健全。预算管理松散、随意，预算编制形式化，不能有效发挥预算管理的指导作用。企业预算编制一般由财务牵头，由业务、人力、生产等部门配合，但是非财务部门对预算的重视程度不够，提供的基础数据过于保守，仅从本部门利益出发，缺乏全局观，各部门之间缺少沟通和衔接，财务得到的数据不能反映真实情况，编制的预算与实际经营偏差较大，起不到预算应有的引导作用。

2.全面预算编制方式不科学。在编制全面预算时，大多数企业是由企业的最高管理层直接决定企业的战略发展目标以及各个部门的具体预算，财务部门只是按照集团下发的收入和利润目标进行预算编制，整体呈现出上级下达指标、下级编制凑数据的现象。在战略目标和战略方向的制定与规划过程中，参与者与管理层之间没有进行良好的沟通，下达的目标可能脱离实际，导致全面预算与实际脱节，难以实现预算管理目标。

3.全面预算编制方法单一、选用不当。在编制预算时，企业没有考虑自身的行业特点、生产经营周期、企业的管理水平等因素，采用单一的预算编制方法编制预算，导致预算与实际不匹配，没有可比性，预算执行、控制和考评没有参考目标或者严重偏离目标。另外，还存在编制方法选用不当的问题。例如，在运营环境变化大、管理层希望从长远视角进行决策时，没有采用滚动预算法编制预算，导致领导层决策失误；公司业务活动发生变化，仍采用增量预算法编制预算，导致预算数据不合理，无法调动各部门完成预算目标的积极性。

（三）全面预算管理执行和控制不到位

1.全面预算管理重编制、轻执行和控制，一般按照预算控制、预算调整、对比分析等程序进行。没有对成本费用、物资采购、资本性支出及现金支出等和预算进行对比分析，没有加强过程控制，容易造成费用超标；采购物资与生产需求不一致，资本性支出与生产经营不匹配，造成资源缺乏或闲置，现金流不足或过剩，严重的还会导致资金链断裂。

2.全面预算管理重点不突出。重点项目与非重点项目预算管控力度一样，采用一样的审批标准，眉毛胡子一把抓，最终无法实现预算控制的目标。

3.全面预算控制没有刚柔并重。全面预算控制没有将刚性控制和柔性控制结合，重大项目支出没有采用刚性控制，对与日常经营相关的业务没有采用柔性控制，导致超出预算或者资源使用效率降低，无法实现预算控制的目标。

4.全面预算管理随意调整或调整不及时。企业在开展全面预算管理相关工作过程中未考虑预算编制的基本假设是否发生变化就随意调整预算；经营管理不善导致预算目标无法实现时，随意调整预算；外部环境变化、内部组织结构出现重大调整时没有及时调整预算，导致预算不适用于企业的现状。

（四）考核体系不健全、考核方法和奖励机制单一

全面预算考核是对各分、子公司和部门预算完成结果进行考核与评价，可以为企业实施奖惩和激励提供依据，可以对预算执行者起到激励和约束作用，提高企业绩效。当前许多企业预算考核体系不健全，考核标准不完善，考核方法和奖励机制单一，考核内容不具体，预算考核结果对员工的影响不大，无法激发员工的积极性。另外，考核没有完全做到公平、公开、公正，相同的绩效考评结果却不一致，致使员工产生不满情绪，工作积极性大大降低，同事之间不信任。同时，预算考核多注重对结果的考核评价，忽视了对实施过程的动态考核。

三、加强企业全面预算管理的有效措施

（一）突出企业战略对全面预算的导向作用

全面预算管理应将实现企业战略目标作为最终目标，坚持战略引导全面预算编制的管理理念，将战略规划融入全面预算管理，根据企业战略目标和战略规划、经营目标和具体行动方案编制全面预算。企业要结合自身实际发展水平以及市场需求，将全面预算管理工作提升到战略高度，树立科学的预算理念，在落实具体经营目标、实现战略规划和战略目标的过程中，要将全面预算管理作为指导实际行动的具体方案，根据战略目标编制3年以上的全面预算，再分解为年度预算，并对年度预算目标进行进一步细分，有效落实到各个责任主体，最后将量化的指标落实到企业经营各个环节，使企业具体的年度经营方案与企业战略目标紧密联系。

（二）健全全面预算组织管理体系，强调全员参与

要采用混合式全面预算编制方式，编制方法要根据企业实际情况变化，选择最适合本企业发展的编制方法。

1.健全全面预算管理组织体系。企业需要在其组织结构中设立预算管理组织体系，包括决策机构、工作机构和执行机构。由于企业之间存在个体差异，具体设置时应该采取不同方式。预算管理不仅仅是财务部门的事，企业所有部门和人员都应参与其中。可以设置全面预算管理的工作机构，由财务领导牵头，将财务部其他成员和从各部门抽调的人员作为工作人员，具体负责全面预算工作，做到全员参与、业务范围全面覆盖。只有基础数据真实可靠、贴近实际，编制的预算才具有可行性。预算管理部门要做好各层级的培训工作，培养全体员工的预算管理意识，为全面预算管理出谋划策，确保全面预算管理贯穿企业整个生产运营过程。

2.全面预算编制方式应为上下结合式，即要采用混合式预算编制方式。由预算参与者制定预算初稿，根据企业的分级管理模式，采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，经过几上几下的修改、审批，形成最终预算。

3.灵活运用多种预算编制方法。对于项目归属明确、要素繁多的业务成本，采用作业成本法编制预算；对于企业新开拓的业务，采用零基预算法编制预算；对于公司业务水平相对稳定的生产和销售业务的成本费用，如直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等可以采用固定预算法编制预算；对于业务、市场、产能存在较强的不确定性，且预算项目与业务量存在明显依存关系的预算项目则采用弹性预算法编制。

（三）加强全面预算管理执行和控制，刚柔并重，及时调整

1.重视预算编制，同时加强预算执行和控制。实行全面预算管理时不仅要编制适合企业发展的预算，而且要加强预算执行过程中的控制。以预算为标准指导企业日常经营活动，对经营活动进行实时控制，有利于预算目标的实现。要将预算目标细化分解，定期将实际经营数据与预算指标进行对比，分析产生差异的原因，提出应对措施。通过过程控制优化资源配置，避免资源缺乏或浪费，确保现金流充足但不闲置，减少资金占用成本，维持企业良性运转。

2.全面预算控制要突出管理重点。预算控制是内部控制活动的重要组成部分，要想实现对全面预算管理执行的有效控制，就要突出重点。对于重要项目要编制专项预算进行控制，如编制资本性开支预算、现金流预算、研发项目预算等。重要项目控制与其他控制活动要相互配合，形成合力，最终实现预算控制的目标。

3.全面预算控制要做到刚性控制和柔性控制相结合。全面预算管理要做到刚柔并济，既要依靠刚性约束，又要辅以柔性调节。对于重大项目支出、资本性支出、超预算项目以及预算外项目，采用刚性控制，严格按事前设定的审批权限审批。在组织、制度、程序方面可以采用柔性控制。

4.全面预算调整要及时。预算制定以后可以在遵循相关制度规定的前提下根据实际情况进行调整。例如，当预算编制的基础发生改变，实际执行结果与预算目标不具有可比性的时候，要对预算作出调整；在外部环境变化、内部组织结构出现重大调整时，也要及时调整预算。

（四）全面预算考核与评价阶段的应对策略

全面预算考核作为全面预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。全面预算考核应采用动态考核和静态考核相结合的方法，不仅要在预算完成后进行考核，在预算执行过程中也应进行考核，随时纠偏，使其与预算目标一致。将预算目标作为绩效考核的依据和参照对象，可以促进部门间的合作与沟通，明确责任，避免部门间相互推诿，加快全面预算实施的进度。但不能将预算执行结果作为唯一的考核目标，仅将预算执行结果作为考核和奖励的依据，会出现预算管理松弛的问题，如低估收入、多报成本费用等。因此，在对预算结果进行考评时要采用定量和定性相结合的方式。

要完善预算考核体系，统一预算考核标准，采用多种考核方法和奖励机制，预算考核结果应与员工工薪待遇和岗位晋升挂钩，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。另外，考核要公平、公开、公正，考核内容要具体，相同的绩效考评结果要一致。预算考核不仅要注重对预算执行结果的考评，还要重视对实施过程的动态考核，推动预算目标的实现。

四、结语

通过上文针对企业推行全面预算管理存在的问题及对策展开的全面分析和详细研究，可以更加明确地认识到，在企业经营管理的过程中，要将主要精力放在强化企业全面预算管理上，不断建立健全全面预算管理体系，使企业战略目标和经营目标得到细化和分解，以预算目标的形式呈现出来。与此同时，还要加强对全面预算管理的分析，找出差异形成的根本原因，及时调整经营管理策略。当实际执行结果与全面预算目标出现重大偏差时，要相应地调整经营战略或者及时修正预算。全面预算管理作为内部控制的一部分，不仅能帮助企业加强内部管控，防范控制风险，提高企业管理能力，还能使企业的竞争力得到全面提升，有利于企业战略发展目标的实现，实现企业长久发展目标。除此之外，企业也应该正视全面预算管理在编制、执行和考核中存在的问题，不断改进和完善全面预算管理制度，增强全面预算管理的适应性。