论企业并购后的财务整合

李鹏飞

（川投信息产业集团有限公司，四川 成都 640000）

一、引言

面对国内外复杂多变的经济形势，企业为了实现生存与发展的目的，往往会借助并购的手段来进一步扩大自身规模，优化经营结构。就并购现状来看，虽然并购数量不断上升，但并购失败的案例也不在少数。并购方在完成并购以后对两个企业的战略、财务、人才资源以及企业文化展开高效与优质的整合是确保并购成功的重要基础，且并购后的有效整合更是呈现并购价值的重要基础［1］。并购并非两个企业在形式上的直接整合，而是以控制作为起始点，对双方企业的有效资源进行最优配置，由此实现预期目标，其中对并购后财务的整合是企业整个并购整合过程中最关键的环节，企业应当对其提高重视度，避免对企业整体战略规划造成影响。

二、企业并购后财务整合的要点

（一）致力于形成统一的财务战略

并购后的企业为了实现有效的财务整合，往往需要在强化一体化理念的基础上规划形成统一的财务战略。并购后统一的财务战略是充分发挥财务整合效果的前提和基础。并购的财务战略一般是以追求并购双方财务资源平衡为聚焦点，且通过对财务资源的优化配置来进一步沟通和联系企业内部各个层级的战略关系，从而实现并购利益最大化的目标。因此，企业并购财务整合需要注重财务战略目标的一致，将提升并购后财务管理能力和财务收益创造力作为战略重点。

（二）致力于形成统一的财务管控体系

企业并购后财务整合除了要形成战略上的一致外，还需要实现财务管控体系的一致，主要包括内部控制体系、预算管理体系以及绩效管理体系方面的一致。首先，并购后内部控制体系的完善能够有效规范员工和管理层行为，提升内部控制水平，有效保证企业内部管理活动和外部经济业务活动的有序进行。其次，财务预算管理的整合是在双方经营变化基础上对合并预算和其他独立的预算进行调整，能够保证并购后财务协同效应的有效发挥。最后，企业在整合其他方面的同时也不能忽视绩效评价的整合。绩效评价的整合应当与财务管理状况相符，保证充分实现财务管理和预算管理目标。因此，三者同时调整和完善才能形成统一的财务管控体系。

（三）致力于形成合理的资本结构

企业在并购的过程中往往会因资金的缺乏而采取融资手段，这会对企业内部的资本结构造成巨大的影响。企业资金成本、公司价值和每股盈余会在并购过程中发生较大的变化，可能给企业长期发展造成阻碍。因此，并购后的财务整合应当将致力于形成合理的资本结构作为重要的整合要点，合理规划融资比例，保持一定的融资量，将负债控制在合理的范围之内，同时也要防止股权价格的波动，有效调整企业资本结构，避免因融资过度或者增资配股给并购后的企业带来风险。

（四）致力于形成有效的风险管控模式

企业在并购过程中一般会面临多层次的风险，但就当前并购的现实情况来看，多数企业在并购过程中往往会忽略风险的管控，只关注眼前短期的利益，并没有以长远的眼光看待问题。多数企业在并购初期没有考虑企业未来发展，盲目并购，这会使企业资金的使用效率低下、成本增加，且在后续的财务整合中未能树立风险管控的意识，财务风险出现的概率较大，可能给企业未来发展带来不利影响。因此，企业在并购后的财务整合过程中应当致力于形成有效的风险管控模式，强化企业内部风险防控意识，加大资金投入，建立有效的安全信息系统，有效降低和防控前期可能引发的风险，及时采取相应措施，从而促进企业健康稳定运营。

三、企业并购后的整合策略

（一）加强并购双方财务管理目标的整合，实现目标和价值的统一

一般而言，并购双方不同的财务管理目标往往会使并购后双方产生明显的利益冲突，可能也会给并购后企业战略管理目标的实现造成一定的影响。虽然多数企业并购前的财务管理目标可能不尽相同，但并购整合后的目标较为清晰和统一，即实现企业利润的最大化，促进双方目标和价值的统一。一方面，在实际的并购整合操作中，应当根据企业实际状况设置科学的业绩评价指标进行考核，如经济增加值及利润值等业绩指标。但需要注意的是，企业应该根据不同的发展阶段和发展环境作出相应的调整，不应一味地追求模式的固定化，从而促进双方财务目标进一步融合。同时，指标的设计还应当注意与财务整合相关内容相符，实际操作简便，有效提升财务整合的效率，保证财务整合的质量。另一方面，应当从加强管理层财务意识的角度出发，强化其对财务管理目标的认知，更好地实现目标和价值的一致性。

（二）促进财务管理战略与制度的整合，建立全方位的整合格局

企业在并购过程中就应当提前做好预期，根据双方的实际情况构建并购后的财务战略目标以及完善的财务整合计划。财务管理战略的有效制定能够明确企业内部财务管理各个环节和流程，也直接关系到并购后财务整合的方向以及财务协同效应的发挥。并购后财务的整合还需将财务管理战略与制度进行有效融合，从而建立全方位的整合格局。首先，并购完成之后，并购企业应构建和完善统一的财务管理制度，对内部会计核算、会计政策、融资管理、资产管理、预算管理和运营管理等环节进行有效的制度规范。财务管理制度的制定应当与财务战略规划的内容相匹配，才能促进二者更好整合，发挥整合效果。其次，根据财务战略目标规划内容设立不同类别、不同层级的财务报告体系，按照业务结构分层考核，开具多种类型的财务报告，促进并购后财务管理工作效率的提升，保证财务整合效果最大限度发挥。

（三）实现财务组织架构和企业治理结构的整合，构建全过程的整合链条

并购交易完成后，并购企业为了掌握被并购企业的控制权，会对内部的治理结构和财务组织架构进行重新整合和完善。企业内部财务组织架构与企业治理结构有紧密的关系。企业财务组织架构需要与企业实际的管理情况以及财务内部控制实施情况相适应，从而有效促进财务整合效果的发挥。而企业治理结构是一种通过制度协调股东和其他利益关联者间关系的体系结构，主要包括股东会、董事会、监事会和经理层等组织，且相互间形成一定的制约关系。一方面，企业应当采取一系列的治理架构措施来促进有效整合，如修订相关章程、改选董事会以及选聘管理层等，以此规范并购后企业的治理结构，实现从战略目标方面的宏观整合到制度规范方面的微观整合的连贯。另一方面，并购企业需要从被并购企业的规模、持股比、战略目标规划出发综合考虑，为被并购企业配置各个级别和类型的管理人员，促进整体的财务整合工作顺利完成［2］。

（四）加快会计核算与财务评价指标体系的整合，完善全覆盖的整合框架

会计核算体系是指以特定的会计核算方法对企业的经济业务活动进行完整、连续、系统的记录和计算，并为企业经营管理者提供有效信息所采用的会计管理流程，因各类企业所处行业、规模及管理要求不同，不同企业的会计核算方法和会计管理流程存在差异［3］。企业在并购后财务整合的过程中需要按照相关规定对会计核算体系和财务指标评价体系进行完善和整合，从而形成全覆盖的整合框架。首先，并购后企业应当针对特殊的经济业务活动制定专项的核算规范，同时对企业内部资金管理、财务预算、财务会计报告、资产的清查以及收支管理和核算制定严格的制度，按照流程逐步将上述内容整合到企业统一的会计管理核算体系范围内。其次，财务评价指标体系一般是由系列的定性指标和定量指标构成，企业并购后应当根据会计核算体系的内容合理规划和设定财务评价指标，对并购后企业的偿债能力、盈利能力、营运能力以及发展能力进行全方位的评价，并在财务报告中加以体现和披露，从而提高并购后整体财务的整合效率。

四、结语

企业并购后的财务整合是一个漫长而又复杂的工程，且对整体并购整合的成败起着至关重要的作用。并购企业需要对双方企业财务战略目标、财务管控体系、治理结构和组织架构以及会计核算和指标评价体系进行全方位的整合和完善。企业需要采取针对性的整合策略，构建全过程的整合链条，从而促进并购后企业双方财务管理的高效整合，发挥并购的财务协同效应，最终实现并购目标。